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一家在14年历史中资产迅速做大的中国汽车公司，一个平空而起的中国汽车自主品牌，它的命运在第11个年头上发生了急速的转折。
三年多以前，汽车界说起华晨、说起仰融，即便不怀揣一份紧张，多多少少也有几分好奇、或者提防。那时，善于起势造势的仰融以他的讲述和华晨环环紧扣的商业操作给人们展现了一条新型造车路线，那时，《中国企业家》称他为“颠覆者仰融”，华晨大有振翅待飞之势。但当三年一晃而过，还有哪个竞争对手会对华晨感到恐惧吗？那个凛然有股杀气的汽车后起之秀——华晨汽车，已泯然于众车商矣。奇瑞和吉利俨然超越华晨，成为中国汽车自主品牌数一数二的代表。
仰融孤傲，他尊敬李书福，但当年却不遮掩地说：“李书福造车的起点和我没法比。”然事实令华晨蒙羞。现在，出身“高贵”的中华轿车的销量不及最开始由钣金工手工敲出来的吉利“豪情”的五分之一（根据2005年上半年全国市场数据统计）。秉承“草根造车”路线的吉利的道路艰难但渐次地拓宽，而自恃格局开阔、高举高打的华晨眼下却挣扎在平庸品牌的泥潭，力保不亏成了管理层最紧要的任务。
我们不妨对仰融造车的精要作出如下总结：1、自主研发与合资双管齐下。一手为华晨的自主品牌轿车在全球配置资本、技术、人才资源；一手在不同的产品线上形成与多家国际级厂商合作的格局，在高速成长的中国汽车市场分享利益，这样，既能吸取多方资源又能快速回收资金；2、不将投资局限于汽车产业，在金融业、基础设施领域均有涉足，以图在资金、资源上和汽车产业形成嫁接。——由此可见，仰氏的自主品牌梦，可谓是一场“整合梦”，有赖于资金、资源的大循环、大整合。仰融以为，只懂汽车、不懂金融，无力走出中国汽车自主品牌缺钱少技术的困境。
事实上，我们无法判定仰融的这条思路一定能带领华晨走上成功的巅峰。毕竟，在仰融出走后这三年，一些大企业恰恰是在产融结合的操作上溃败不起、满盘皆输。
而商业无法假如。眼下的事实是，当华晨汽车的品牌打造动力由创始人仰融转移到地方政府后，华晨产品的市场竞争力、后续开发、品牌吸引力均呈逐年衰减趋势。何以至此？可以看得到几点原因：1、从战略布点上，华晨收归辽宁后，除了华晨宝马，新任大股东出于种种考虑，中止了华晨和多家国际厂商已谈或正在谈的合作、合资关系，并斩断了华晨在汽车产业之外的投资血脉。华晨船行中流，却被突然打乱节奏、中断既有的发展逻辑，出现混乱乃至停滞的局面势所难免。2、不同体制带来不同偏好。当年仰融为了一个中华可谓孜孜以求，上九天下汪洋使尽浑身解数，他在这上面的拼搏和执着人所共见，而变身为国有企业的华晨打造自主品牌的动力已大减。辽宁方面可能更多会以地方经济利益、就业、稳定作为决策依据，比如仰融时期，华晨零部件采购地区主要集中于江苏、浙江、上海，国有大股东接手之后，为了带动地方经济的发展，将一部分采购基地转移到了辽宁……类似的举动未见得有利于华晨效率的改进。3、新任管理层在个人短期利益的诱惑和体制的压力之下，不断妥协、放弃早年的品牌雄心，最后干脆将个人在华晨股份抛售、一走了之。管理层无意“愚公移山”、倒不乏“智叟”的灵活和投机，怎堪担负一个汽车企业的品牌梦想？4、巨变之后的华晨，急需建立起超越仰融时代的管理机制和精神文化，但可惜的是，无论是苏强还是杨宝善，就企业家精神、人格魅力和经营头脑而言，都和仰融差距甚远。于是，仰融的一个转身，便成了华晨的一次天黑。
现在，华晨的接力棒已传到以蔺晓刚、刘志刚为首的华晨第三拨经营者手上，他们能否扭转乾坤，让企业在一个新的方向上得到重生，人们难以断言。华晨悲歌，仍然不知将止于何处。
