爱华网企业想要缩短创新的理想与现实之间的差距，有两个基本关键：其一是创新的全球化，其二是组织机构的一致性
创新过程中的最大挑战并不是发明环节，而是执行环节。
成功的创新是能够带来盈利的创新，这不仅取决于最初的创造力，更取决于随后的出色商业化过程。
然而，根据我们的经验和研究，大部分企业在商业化的过程中依然举步维艰。
看看这次调研中提到的一些关键问题吧。尽管在过去十年、甚至是二十年间，企业们在创新上花费了大量的时间和精力，来自各行各业数以百计的管理者们还是认为自己的企业：不够快速、取得成功的新产品太少、上马了太多不同的项目、机构内部缺乏整体一致性（不同部门间、不同地区间等等）。
与此同时，外部环境的变化也让管理者感到商业化的过程正越来越难。
这些变化包括：新的竞争、巨大的且不断攀升的价格压力和成本压力、产品生命周期不断缩短、经济的全球性程度提高、大量的技术更新。
解决上述问题并非举手之劳，这些难题大都错综复杂、彼此关联。
总体而言，这些问题告诉我们，企业想要缩短创新的理想与现实之间的差距，有两个基本的关键问题：
其一是创新的全球化。
其二是组织机构的一致性。
创新全球化
将研发过程离岸外包至低成本国家
在管理者们提到的这些外部挑战当中，有很多都源于全球化浪潮的蔓延。
中国、印度和其他的低成本国家拥有大量优质廉价的技术人才，与海外市场的联系不断密切，而且蕴藏着巨大的增长潜力。凭借这些条件，它们正从根本上改变着商战的游戏规则。
事实上，此次调研中的所有受访者都承认，全球化已经大大影响了他们的企业进行创新的方式。然而，仅有三分之一的人表示，自己的企业计划在2005年提高在低成本国家的研发比重。
全球研发的好处可不光是新闻里报道的那些，在锐意进取的企业里，这些好处正确确实实地发生着。
例如在中国，目前来自海外的研发机构就有多达180个。其中有的是针对中国市场进行产品研发的。鉴于中国市场的庞大规模和可观的增长率，下一波全球的消费需求浪潮很有可能会从这里发源。还有一些是致力于为国际企业研发诸如三维建模之类的前沿科技的。有的研发机构更是两者兼顾。
然而，正如我们的调研结果所示，部分公司在这一领域踌躇不前。不少已经跨出第一步（甚至是第二步）的企业现在并没有继续前进的步伐，而是停下来对已有的进展进行评估。诚然，离岸外包的过程中存在不少困难和挑战。但是这些问题都是能被克服的，或者，我们至少可以通过细致的计划和安排来缓和并包容这些难题。而且，即便是企业不进行研发活动的外包，激烈的全球竞争还是会令企业面临一些同样的挑战。很多知识产权的纠纷就是最好的例子。
在工作中，我们曾亲眼见证离岸外包研发活动为企业带来了生产率、生产能力、灵活性方面的优势。作为企业的领导者，如果您还不打算这样做的话，请考虑一下这些问题：
* 为什么不去做？究竟是什么让您不肯去利用这样的大好良机？
* 设想一下，如果您的竞争对手在海外建立了研发机构，其成本更低，或者是在同样成本下规模更大（规模可以增长5倍到10倍），抑或两者兼而有之。在未来一两年间，这会给您的企业带来怎样的影响？这将如何改变您企业的市场地位？消费者又会何去何从？
* 在研发活动的离岸外包问题上，今年您计划如何改变企业的观点及定位？
如果您的企业已经将部分创新流程转移到了海外，请考虑下列问题：
* 您将如何保持并增强这一势头？
* 您将如何协调新的研发中心与原有的（而且依然十分重要的）研发机构、研发人员、研发能力之间的固有矛盾？
* 您将如何获得公司内部的支持？反对派会认为外包出去的研发活动缺乏领导，最终必将失败。您将如何应对这样的反对意见？
和创新的其他特征一样，研发活动的全球化势不可挡。企业的管理者们在今年面临的新课题就是，怎样有效的利用这一机遇。
组织机构调整的三个手段
不论身处何处，关于创新的企业内部问题一直是管理者们关注的主要焦点。对大部分管理者而言，主要问题在于企业的一致性——也就是说，整个企业都具有同样的目标、执行同样的战略，承担同样的责任。和其他的商业活动一样，ITC（innovation-to-cash，创新回报）也需要专注、严格的系统管理。否则，创新的收益高低就全凭运气了。
这个目标看似简单，其实却难以捉摸。在本次调研中，认为自己企业不具备与鼓励创新相适应的组织结构，或者不清楚自己的企业是否具备这样结构的受访者，占到了总数的一半以上。而且，认为管理层对如何管理创新、如何评测创新缺乏共识，或者对这一点不甚清楚的受访者也接近总数的一半。
当然了，高级管理层会对这些核心问题各持己见并不稀奇。但当企业的目标是令整体组织结构都实行一致的创新战略时，这些分歧的普遍存在就是问题了。
根据我们对创新的研究经验，管理者们最常问的问题是：“我该怎样营造富于创新精神的企业文化？”
如果我们把这个问题上升一个层面来看——也就是说，如何营造出能将新发明、新思路转化为最终现金流的企业文化——这个问题就牵涉到企业的一致性了。
然而，问题的答案并不在于企业的组织结构本身。有很多极具创新精神的公司（在新产品研发和商业化方面都出类拔萃），它们的企业结构就各具特色，并非千篇一律。
那么，问题就变成了，企业的领导者该怎么做呢？管理者们应该先着眼于下列三个主要方面。尽管这些东西不会让企业的面貌在一夜之间就焕然一新，但它们可以让一切向更好的方向迅速发展。而且，这些内容大都是一个管理者可以直接操控的：
☆ 具备的人才
企业的一致性需要那些既理解团队合作的重要性，又能够有效进行团队合作的人才。并非人人都符合这样的标准。达不到这些要求的管理人员就是企业的症结所在。想要实现企业的一致性，就要找出那些挡路的人来，分析原因，然后给他们清晰直接的反馈意见。必要时，采取适当的措施。员工们各自为战的时代已经一去不复返了。别让这种情况还在你的企业里存在。
☆ 营造的环境
问问你自己，在最近一次的创新业务总结中，你花了多少时间？你花费时间的多少是你发出的最有效的信号，相对来说，在这一点上，金钱和资本都相形见绌。对这一点，你的企业可能比你还要清楚。如果你真的致力于创新，并且把这样的讯息传达出来，很多障碍就会在瞬间土崩瓦解。
☆ 运用的评价体系和奖励手段
在你的企业中，什么最重要？当然是实现目标数字了。但是，还有吗？除了业绩之外，还有什么东西是要定期评测的？还有什么东西是能带来收益、值得我们注意的？对大部分企业而言，目标数字的实现已经不足以回答这些问题了。其他一些事项（比如未来人才和技术储备的建立）也是需要评测的。但在大多数企业里，这些事项并没有得到足够重视。和发现“理想的评价体系”相比，更重要的是开始使用不那么错得离谱的评价体系。选取一些事项，对它们开始追踪评测。通过定期评定，你很快就会发现什么人、什么事是真正成功的。你需要对这些人和事进行合理的奖励。
上述步骤听起来似乎过于简单化了。可事实上，一致性本身就是一个非常简单的概念，只不过它在执行中显得比较棘手罢了。来检验一下你的企业吧。为什么企业还不能实现一致性？冠冕堂皇的借口会有很多，但是，对大部分公司而言，提高创新收益最有效的手段就是真正实现公司的一致性。
回顾以往的历史，很多极具创造力和创新精神的企业都曾经为如何把创新思路转化为现金而苦苦挣扎。
美国电报电话公司（AT&T）就是个很好的例子，它曾研制出过晶体管、Unix操作系统和很多电信领域的重大创新产品。而现在，它却要被一家自己数年前分拆出的公司所收购，退出曾经活跃多年的电信舞台。到底发生了什么？《华尔街日报》（Wall Street Journal）的头条标题就是再好不过的总结：《AT&T的发明创新是技术进步的火把，也是自身覆灭的导火索》。换言之，AT&T的创新为其他公司带来的好处要比为它自己带来的多得多。
根据这次的调研结果来看，很多公司都会牢记AT&T的教训。除了着力解决创新回报率不高的问题之外，企业还必须实现有效的创新全球化与组织机构的一致性。同时，对商业化的重视也是至关重要的。
正如管理者们在每年的调研中所提到的那样：“单有创新的思路是远远不够的。”
