爱华网问题不在于创新的构思过程，而在于创新的商业化过程
毋庸置疑，创新投入的增长是一件好事。不同国家、不同企业、不同消费者都能从中获益。投入的增长趋势从本质上反映出了更健康的经济前景——一种既追求效率，也同样追求成长的经济环境。但最关键的还是创新投入的成果: 更优的流程、更新更好的产品、更佳的服务。这些改进可以是突破性的革新，也可以是渐进式的改变。而不论采取何种方式，都会对企业的成功、增长和发展产生深远影响。正如一位来自欧洲的高层管理人员所言，创新的目的是要“改变传统运营方式，更好地满足消费者需求，不断成长，追求高效”。
然而，想要对创新过程进行成功的管理可绝非易事。这也许能够解释此次调研中最困扰我们的一个发现：当询问到创新投入所产生的财务收益时，全球共有一半的受访者表示对此不满。亚洲是惟一一个满意率超过半数的地区，而这一比例也不过是52%（参阅图8）。
个别行业的管理者们显得尤为失望。例如在工业品行业，60%的受访者对企业创新投入的财务收益表示不满。在工业企业每年都对研发斥以巨资的背景下，这样的结果令管理者困扰至极。根据麻省理工学院（MIT）的《科技评论》杂志（Technology Review）报道，全球研发投入排名前五的企业中，共有四家工业企业（而不是科技类企业）。这些企业在2003年累计投资260亿美元，而这一数字在2004年还有所上升。除工业品行业外，对创新的投资回报率（ROI）不满度较高的行业还有：能源（64%）、医疗（56%）、金融服务（54%）（参阅图9）。
除此之外，还有一个令人不安的信号：在调研中40%的受访者表示，在将创新思想转化为经济效益方面，自己的企业比不上那些竞争对手。还有12%的受访者说他们对这一点不太清楚。这样的数字实在让人如坐针毡。商业社会中，人人都清楚创新对企业的成功有多重要。而与此同时，企业对股东、员工、分析师和客户们做出的创新承诺却和企业实际的创新经验大相径庭。实际的情况是，大量企业仍然会继续加大创新投入力度，然而这样的追加投入既没有产生足够的利润、也没有形成有效的竞争优势。
大部分问题存在于执行阶段
竞争的残酷性并不是导致管理层对创新投入的回报率不满的惟一原因。毕竟，在近年间，企业的不少创新能力都得到了改观。在很多行业，新产品的面世速度大大提高了。十年前，在汽车行业研发一种新车型需要四年，而现在所需要的时间还不到两年。其它很多行业同样发生了惊人的变化。不少技术类企业和消费品企业每周、甚至每天都会推出一种新的产品。
今天的企业在利用新资源和了解消费者方面也取得了长足的进步。消费品企业、白色家电生产企业和金融服务类企业都不惜重金研制新产品，以期能更好满足不断变化的消费者需求。例如，啤酒生产商和信用卡发行商常会连珠炮一般推出十几种新产品，来迎合变化莫测的消费者喜好。甚至连汽车生产商现在都针对细分市场推出了更多的新车型。丰田公司的承传（Scion）系列车型和宝马公司的迷你库柏（Mini Cooper）就是最好的例子。
让人惊讶的是，当问到什么是创新向财务收益转化过程中的最大问题，管理人员给出的普遍答案就是这些因素——产品上市速度、创新思路的探索、甚至对消费者的了解程度。不少管理者用“迟滞”、“搁延”等词汇形容他们在将创新转化为财务收益中遇到的困难。而且，来自不同行业的许多管理者都指出，他们的企业进行的创新往往达不到销售预期。
当受访者被问到商业化能力的几个指标时，在“能迅速将创新思路转化为销售业绩”一项，50%的受访者认为自己的企业属于“差”或者“极差”。这在管理者认为亟待改进的问题中名列第二。排名第一的是“能与供应商紧密合作进行创新探索”，51%的受访者认为自己的企业在这方面表现不佳。有趣的是，大部分接受调研的管理人员都表示自己的企业了解消费者的能力甚强。与之相成鲜明对比的是，总有大量的创新最终无法达到消费者的预期（参阅图10）。
管理人员提到较多的问题还包括：如何有效地平衡不同项目间的风险、时间进程和财务收益，以及如何以最终成功为标准严格进行项目的执行和实施。这些问题都可以归结为一点，正如大部分受访者所承认的那样，他们并没有及时对表现糟糕的项目喊停。一位管理者这样说道：“我们同时上马了太多的项目，这已经超出了企业可以消化的范围。而与此同时，市场机会层出不穷，成功的机遇稍纵即逝，我们并不想白白错过良机。”
还有一个困难得到了大部分公司的一致认同：如何营造富于创新精神的公司氛围。约40%的受访者表示自己的企业在这方面表现不佳。而技术类企业却是例外：四分之三的技术类企业受访者认为在创新的公司文化方面，自己的企业属于“好”或者“极好”。
那么，企业又在那些领域表现骄人呢？近三分之二的受访者指出，自己的企业给予了项目组强有力的支持。更多管理者认为，企业的管理层在引领创新方面表现突出: 70%的受访者认为自己的企业在这一点上属于“好”或者“极好”。当然了，身为企业的高层管理人员，受访者的回答可能会存在偏向性。在不少情况下，企业的高管人员和中层管理人员之间会对企业的优势和劣势持有截然不同的观点。即便是在我们的这次调研中，企业的董事长、总经理们对待创新的看法就和企业中的中层人员大相径庭：总的来说，高层管理者对企业的创新能力持有更乐观的态度。
尽管如此，导致企业对创新成果不满的大部分原因还都存在于创新的实施阶段，或者说是执行阶段——换句话来说，问题不在于创新的构思过程，而在于创新的商业化过程。正如一位管理人员所言（不少受访者也表示了同样的看法）：“虽然我们有非常好的创新思路，但却缺乏合适的人力和物力。我们既无法把它推向市场，也无法在整个产品周期内都保持持续的投资。”
缺乏合理的创新评估体系
对创新项目的评测也是一个问题。调研结果显示，几乎没有企业表示自己的创新评估体系是合理的。大多数公司都采用诸如客户满意度、销售额总体增长率、新产品和新服务所占的销售比例等等较为宽泛的指标来衡量创新。事实上，表示自己企业对创新投入的财务收益进行了跟踪评测的受访者还不到半数（参阅图11）。
诚然，创新本身是很难评估的。相比之下，对成本削减成果的评价和奖励要容易得多。当我们的创新评估是看未来（去鼓励人们不断创新），而不是看过去时（去判断曾经推出的新产品中有多少获得了成功），这就更难了。尽管创新本身存在着这样那样的不确定性，但还是完全有可能在管理之初，就对采用不同方法管理ITC过程所可能产生的各种结果做出评判。根据我们的经验，通常可以根据创新的现金曲线（cash curve）进行这样的评估。现金曲线可以描绘出不同时间上的现金累计投资和现金累计收益: 始于产品/服务最初的投入研发，终于产品/服务最终的退出市场。由于现金曲线的形状会被管理层的决策所左右，企业可以根据这一点，讨论决定如何对现金曲线及相应收益进行管理，权衡利弊之后做出必要决策（参阅图12）。
对接受此次调研的企业管理者而言，创新的评估体系仍然是让他们头疼的问题。很多公司由于缺乏这样的体系而不得不在创新的道路上踌躇不前。事实上，缺乏合理的创新评估体系可能是这些公司们面临的最大的困难——如果你在一开始就对创新的投资回报率一头雾水，又怎么能在最后获得满意的成果呢？
