爱华网盛大的每一步，都能从联想20年岁月中找到影子。偶然还是必然？
相信2005年第二季度的财报带给盛大的难堪是前所未有的。这一季度游戏业务只增长6％，而运营利润率下降6％。2003年，盛大游戏收入是第二名的3倍，最近这季度，距离缩小到只有1.4倍。
这时，盛大推出“特许授权经营”,再度挖掘渠道的潜力。盛大总裁唐骏用“大盛大”来形容这一架构。这一说法是不是让你忽然想到另一个在PC界耳熟能详的词语：“大联想”？是的，太像了。
联想能在中国市场上成长为PC老大，依靠的正是在渠道上的深耕细作，成名多年的“大联想”体系也是杨元庆奠定“少帅”地位的资本。今年6月，联想中国区COO刘军又走深一步，提出“集成分销”，把原本就关系密切的渠道再拉近一层，在产品研发、市场推广、和后期服务上，两方融合起来做事情，不分你我。
如果把眼光放远放宽一点，会发现盛大、联想两个在各自领域称霸的王者不仅在渠道战术上是如此贴近，整个公司的发展思路亦是有神似之处。
2001年，看到网络游戏市场商机的不只陈天桥，比他更有实力的至少还有丁磊。但两者思路相反，丁磊“先产品后市场”,而陈天桥“先市场后产品”，从韩国引进《传奇》，瞬时走红全国。陈天桥说：当时市场的关键是“有没有产品”而不是“产品好不好”，所以盛大选择引进而不是自主研发。这是不是和联想以代理和贸易起家，走“贸工技”路线的翻版？
联想在中国PC业称王之后，先后做了几件事情。一者，把联想和神州数码分家，由杨、郭二人分掌，把自主制造平台和为其它平台的分销平台分开运作。二者，主要通过并购，在相关领域大举多元化。三者，跨国并购IBM PCD，获得全球核心的研发资源和全球平台。
不偏不倚，盛大在独占中国网游市场60%份额之后也做了几件事情。一者，把盛大体系分成游戏、渠道、和硬件三个独立的事业部，由唐骏、陈大年、瞿海滨分别打理。游戏事业部搞自主研发和运营，而渠道和硬件事业部则力主成为开放平台，企图争取到别家的、甚至竞争对手的游戏和内容资源。二者，通过七八次并购，在产业链上下游布点，涉足相关多元化。三者，跨国并购，收进美国Zona和韩国Actoz，获取核心技术。
你看，是不是联想20年的发展历程，被盛大5年时间走了一遍。也许我们能说的是，互联网虽然新锐，但终究作为一个产业，它的企业发展离不开一些基本商业理念的束缚，有必然因素在背后支撑。
不过，盛大能否避开联想犯下的错误，或者如联想一样20年不倒，皆是未知。至少从现在来看，二者间的差异也非常明显。联想卖的是产品，盛大提供的是服务，难度大了几分。联想并购之后急于整合，且都用自己的人管理，最终多元化失败。而盛大并购之后“无为而治”，到现在情况尚好。联想多元化都比较相关，扩张算不得激进，而盛大路子野，除了“网络迪斯尼”梦想之外，还有“IPTV”战略，整合东西，狂飙突进，胃口大大。
