爱华网系列专题：直面金融危机
S银行是一家东南亚主要的地区性银行，其业务包括零售业务、公司业务和投资银行业务。1999年毕博管理咨询受S银行邀请为其进行全面风险管理建设项目，包括信贷风险、市场风险和操作风险。在此我们只对项目中的信贷风险部分进行比较详细的分析。
在经历了东南亚地区上世纪90年代初期和中期经济发展的黄金时代后，S银行拥有了大量的优质信贷资产，坏账率非常低。1996年S银行得到了当地数家财团的资金支持，更加速了其业务发展，但信贷业务的飞速扩张使信贷风险管理能力和技能的落后问题日益严重，受1998年宏观市场环境的急剧恶化和亚洲金融风暴的冲击，存量信贷资产的质量快速恶化、信贷组合集中度过大、新增信贷业务的风险不断增大。S银行急切的需要加强其信贷风险管理能力。
经过三个月的全面诊断，毕博从四个方面帮助S银行改进信贷风险管理体系：组织结构、流程及政策、风险管理工具以及信息系统。
组织架构
S银行现有的信贷组织架构已经覆盖了绝大部分必要的岗位，包括信贷管理部门、问题贷款管理部门、风险管理部门和前线的业务部门（如个人银行部和公司银行部），但风险管理职能的设置较为分散，使得职责混乱。最主要的有如下两个问题：
* 组织架构的设置体现的是银行的短期需求而不是银行长期战略，零售银行部门的设置是一个最为典型的例子：由于银行希望重点发展个人客户，因此负责零售贷款的审批和检查的零售信贷部并未与公司贷款的审批和检查部那样放在信贷管理部门，而是放在一个业务部门——零售银行部门。而这可能导致风险控制和业务开拓的冲突。
* 信贷风险管理职能在风险管理部门和信贷管理部门之间的分配较为混乱。
* 信贷管理部门制定信贷政策和进行信贷风险管理，而风险管理部门制定风险管理政策以及进行全面的风险管理。
* 信贷管理部门管理着信贷风险系统，而风险管理部门却负责维护模型，将模型的参数输入系统。
毕博建议S银行将信贷政策的制定职能、信贷风险管理职能和信贷风险管理系统的管理职能从信贷管理部门移交到风险管理部门，由风险管理部门统一进行包括信贷风险管理内的全面风险管理职能。同时建议零售信贷的审查职能由零售银行部门转移到信贷管理部门，使贷款审查和业务开拓分开。
流程与政策
在流程与政策方面，毕博对该银行的信贷手册进行了评估，该手册是从政策的角度对信贷流程的具体操作提供依据。手册主要涵盖了授信业务承办、风险评估、单一客户限额计算、分行授权管理办法等方面，但是并没有提供一个完整的信贷风险管理的政策框架。信贷指引明确了所需收集的信息，但没有具体说明如何对借款人进行分析识别风险，同时除了明确授权管理办法以外，该手册没有对信贷业务所涉及的各部门的职责加以明确划分。对此，毕博建议该银行的信贷政策必须覆盖以下各方面的内容：信贷各部门职责、信贷风险调查和评估、授权管理办法、拟定授信方案、风险评级、信贷产品指引、信贷文档管理办法、法律事务、不良资产管理办法、组合管理。
由于缺乏一套清晰的信贷政策，导致了在信贷流程中存在许多的弊病。我们在诊断中发现在信贷流程的各个环节，包括从贷前授信调查和评估、信贷审批、设定限额、贷款定价、贷后监控、不良贷款回收等方面都存在一些问题。毕博对各个子流程从控制风险、提高效率、降低成本的原则出发进行了详细的设计。例如，我们发现该银行在授信调查和风险评估过程中存在的问题是，信贷申请的流程没有自动化，仍然手工完成，报告中的很多信息对于授信审批决策来说是多余的;财务分析工具的功能还不强大，除了财务指标的分析之外，还不具备对影响借款人偿债能力的重要指标——未来现金流进行分析；信贷分析人员主要着重于对本次贷款申请给出同意或拒绝的结果，而不是从信贷专家的角度去分析识别借款的风险，通过定价和风险缓解工具对贷款申请提出建设性的意见。
对于风险调查和评估中出现的上述问题，我们对授信调查报告的结构和内容重新进行修改和调整，授信调查报告在前页增加一个概要性的总述，使审批人员一目了然。整体报告的设计更注重于对信贷风险的分析和评估，包括影响第一还款来源的借款人经营情况分析、管理能力分析、财务分析以及借款人评级分析，以及第二还款来源的保证人、抵押物的分析，揭示该笔贷款的潜在风险点，针对可能影响风险的因素提出限制性条款和防范措施，并通过合理的贷款定价进行补偿。最终我们为该银行设计了电子版的授信申请调查报告，通过系统直接上传审批以加快审批效率。
风险管理工具
上面已经提到，S银行在亚洲金融风暴前聘请了一家管理咨询公司参与信贷风险评级模型的建设。项目经过8个月艰苦的数据收集工作，这家咨询公司不得不退出了这个项目。其主要原因是，作为一家地区性银行，其保有的客户数据很难达到巴塞尔新资本协议的要求，在银行提供的5000个数据样本（其中300个违约样本）的数据质量来看，合格数据不够成为开发模型中难以逾越的障碍。
因此毕博建议S银行采用外部的专家经验评级模型作为建设信贷风险评级模型的起点，并在此基础上积累数据和培养信贷文化。S银行首先试用了某家著名外部评级机构的主观评级模型，该模型以定量为主定性为辅，排序结果较为准确。用户也可输入一部分定量的数据获得一些定量评级的结果。但该模型没有输入违约概率变量。经过1年的模型调整和磨合，毕博帮助S银行在信贷流程中全面推广了该模型，并将模型结果运用于贷款定价等方面。
信息系统
90年代，澳大利亚、新西兰和北美的银行借助信息技术的飞速发展、投入大量资金建设了领先而功能复杂的信贷风险管理信息系统，用以支持基于风险调整收益的风险定价和资本管理。但毕博并没有建议S银行这样做，这是因为：东南亚金融市场并不是一个高度竞争的自由市场，定价和资本要求均无法完全自主，尽管从中期来看，市场的开放是一种可能的趋势。在这种市场环境下，建设包括复杂功能的先进信贷风险管理信息系统从成本收益来看并不是合理的方案。
因此，毕博为S银行设计了一个循序渐进的系统建设方案：着眼于建设符合该银行信贷业务实际需要的必要功能，如风险评级、限额设定、管理报表等，既满足了银行内部风险控制和管理的要求，也符合外部监管者和投资者的要求；同时该系统建设方案采取了一种开放式的技术架构，以便以后随着银行规模增大和市场环境变化而新增功能。毕博同时也非常注重数据架构的扩展性。
总之，毕博从组织架构、政策和流程、风险管理工具和信息系统四个方面对该银行的信贷风险管理体系进行重新的梳理和设计，帮助该银行建立起了既达到国际银行业先进信贷风险管理体系要求又符合该银行信贷业务实际需要的信贷风险管理体系，按照业务处理、信贷审查和风险管理职能相对分离的原则将零售信贷审查职能和信贷风险管理职能分别转移到信贷管理部门和风险管理部门，按照兼顾效率和风险控制的原则优化该银行的信贷业务各个子流程并完善信贷手册，初步引入专家评级模型，并设计了采用开放式架构的信贷信息系统，从而提高了信贷业务处理速度，对信贷业务中产生的各种风险进行有效的监控，大大降低了不良贷款率，零售银行业务在当地市场份额得到极大地提升，使S银行迅速从亚洲金融风暴的危机中摆脱出来，重新走向了信贷业务良性发展的轨道。
最后需要指出的是，本文所论述的最佳实践是基于毕博在全球包括中国内地的长期的项目实践和研究，可以作为国内银行建设信贷风险管理建设项目的指导。但毕博始终坚信，对于不同的银行而言，没有惟一的最佳实践。最佳实践恰恰是指那些最适合单个银行特征的方案，例如最适合该银行的战略、企业文化、监管和市场环境等。因此国内银行在进行建设信贷风险管理体系这一涉及银行全行的艰巨工作时，需要根据自身的特点量身定做，创建出适合自身的最优信贷风险管理体系。
