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主 持： 金光洙 韩国《经济学家》总编辑 王 超 《IT经理世界》总编辑 嘉 宾： 尹炳哲 韩国友利金融集团主席兼首席执行官 金孝成 大韩·汉城商工会议所副会长 李泰钅容 大宇国际株式会社社长 吴国迪 上海埃力生集团有限公司董事局主席 刘 允 SK电讯(中国)总裁兼CEO 张文中 北京物美商业集团有限公司董事长 惊慌失措的韩国大企业如何越过了他们的冬天？ “韩国大企业模式”发生了怎样的转变？ 在韩国高速发展的镜子里，中国政府和企业看到了什么？ “曾经使我成功的国家指导下的资本主义已经不复存在”，2003年4月，前大宇集团董事长金宇中在流亡期间接受《财富》杂志采访时如是说。这或许勾勒出了在韩国有30年历史的“大企业模式”主导下的“伟大企业”的宿命，也成了“2003中国企业领袖年会”的韩国专场论坛的一个焦点。 大宇集团已经不复存在，继任者的自杀使现代集团成为收购者的囊中物，会长涉嫌财务欺诈的SK集团面临分拆困境。余下的韩国人引以为荣的LG和三星似乎也面临看不见的冰山，LG信用卡危机，连带其主营LG电子股价大跌。三星的“违规”操作诉讼被美国人惊呼“下一个安然”。这就是韩国历届政府倾举国之力培育起来的前五大企业集团的现状—在鼎峰时期他们总市值一度高达韩国GDP的60%。但韩国业界宁愿只把这些“不光彩的事情”看成是亚洲金融危机后的“余震”，他们宁愿相信自己的大企业在经历了1997年后的大震荡后已经振作起来。 在以政府主导、高负债扩张为核心的“大企业模式”被抛弃后，惊慌失措的韩国大企业如何越过了他们的冬天？“韩国大企业模式”发生了怎样的转变？更重要的是，在韩国这面三十年来高速发展的镜子里，中国政府和中国的企业能够看到什么？ 韩企“过冬” 1997年之前，韩企信奉“大马不死”，这个格言一度被理解为“大可以抵制死”。政府和银行联手催生了这些“大企业”的辉煌。透过政策倾斜得来的很容易、很便宜的钱，使大企业和他们的负债迅速膨胀，在很短时间内使韩国拥有了一批在全球深具影响力的“伟大企业”。“他们伸展到了全球所有可能到达的地方”。韩国友利金融集团主席尹炳哲证实，“但同时，到1998年韩国一些大企业负债率甚至高达500%。” 高速发展遮掩了这些“伟大企业”内里的脆弱。1997年的亚洲金融危机使这一切暴露无遗。曾经谛造了他们的政府和金融集团，在随后的一系列调整策略中又使他们迅速地陷入了危机的深渊。大韩汉城商工会议所副会长金孝成称，1996年高负债使韩企的经常性收支赤字高达230亿美元。1998年金大中政府颁布财阀改革方案，要求大企业和金融机构将负债比例降至200%以下，银行随后加剧了对企业的逼债力度。亲历这一场风暴的尹不无感慨，“本来企业仍可维持，但所有的金融机构都急于回收他们的债权，结果企业越来越遭了”。 拯救大企业 再一次拯救“伟大企业”的仍旧是政府和金融集团，尽管他们中间很多个体并没有从这场严冬中走出来。对这场危机，1998年当选的金大中总统有另一种看法，“尽管痛苦，但是它为彻底改革韩国的经济模式提供了历史性机遇。” 韩国政府对大企业进行了彻头彻尾的调整。金孝成介绍，在调整当中政府贯彻了五大核心课题，之后又补充了三大课题：“提高经营透明性、禁止相互担保、财务调整、确立企业核心部门、强化经营责任、禁止循环出资、抑制不正当内部交易”等。金孝成证实，“30%的企业在危机中倒闭了。”原先30家大企业集团中16家在危机中被出售、合并或者清算，到2002年3月他们变成了221家小企业。 “在这场生死抉择之后，很多企业得到了质的提升。”回顾金融危机前后，韩国《经济学家》总编辑金光洙如此总结 。韩国企业究竟如何从金融危机中脱身？这个问题引起了中国企业的极大兴趣。大宇国际株式会社社长李泰钅容以自己的企业为例做了详细介绍。 李泰钅容不讳言作为韩国有代表性的综合商社，“大宇就像一个企业的仓库”。1997年开始的金融危机并没有使创建逾三十年的大宇重新思考自己的扩张策略，可见“大马不死”的神话对韩企业决策层影响至深。1998年大宇的扩张达到了巅峰，“在汽车、电子产业她的投资延伸到了全世界”。由于扩张资金几乎全部源于负债，所以在银行开始逼债之后，资金压力“像大山一样迅速压垮了我们”。 1998年6月，政府和债权银行团成立了“结构调整委员会”，开始参与大宇集团的重组分割。2000年12月27日，李泰钅容领导的大宇国际株式会社作为三间沿用“大宇”名号的公司之一重新注册。最初这家公司不得不接受金融机构的监督，尤其在资金使用方面。但是由于经营业绩的迅速改善，2003年，大宇国际株式会社从被监视中脱离出来，成为一个“非常自由”的公司。 大宇怎样从危机中走出来？李泰钅容认为，首先是他们彻底摆脱了过去以外形扩张为目标的想法，所有经营“以收益为中心”。仅这一项调整就使大宇国际株式会社在2002年底实现38亿美元销售，利润7000万美金。在“2003年中国企业领袖年会”上，李泰钅容更是自豪地宣称，其公司股价已从2001年的每股1.44美元攀升至目前的5.19美元。 金融危机之后，由政府和银行组成的债权团介入企业管理，并选择了新的首席执行官，李特别强调，“我们应该支持和信赖他”。 危机的烙印 作为韩国经济观察家，在论坛上，金光洙谈到，金融危机之前“大多数韩国企业以高负债为荣”。坚信此道而反应迟钝的两只“大马”—大宇和现代因为难以渡过债务门槛，先后破灭了“不死”的神话，“现在韩国企业的负债率已由危机前的500%降到了180%左右”。 以降低负债为目的，首当其冲的是机构的缩减。大企业纷纷大力裁减海外机构，砍下了不能赚钱的项目，并在政府主导下“含泪出售了非主营业务”。人们开始反思以多元化为核心的综合商社是否削弱了大企业的竞争力，而过去关注规模的思路正被新的“关注现金流”取代。 多数大企业引入了国际性会计核算标准，大企业们迫不及待地希望“让经营和财务状况更透明些”，当然这也是政府和债权银行的共同意愿。 金光洙认为，大企业集团正发生着一种悄然的转变。一些大企业正逐步从重装备的生产行业转向服务行业。而金融行业则出现了多元化经营趋势。 而长期以来大企业所形成的垄断趋势，在饱受批评同时，正面临新的抉择。李泰钅容认为，在危机之前大企业有机会形成垄断，但是随着市场越来越国际化，任何一个韩国企业根本不可能在一个封闭的市场中发展，“整个市场正变得越来越开放，不可能存在完全的垄断。” 企业内部的决策过程也发生了深刻的变化。在陷入危机的过程中，一些海外投资人变成了一些大企业的股东，海外股东的进入促使了企业管理方式的现代化。李泰钅容称，“过去都是由会长、副会长直接决定公司所有的经营，但是现在韩国企业都意识到这样的决策系统是不对的。目前所有的企业都设立了监事会、董事会。” 危机用它的方式在这些劫后余生的企业家身上刻下了烙印，最刻骨铭心的是时时袭来的危机感。三星集团会长李建熙曾经说过，“每当想起今后5年或者10年后依靠什么来发展企业时，常常感觉到后背发凉。” 李建熙坦言，“三星是根据实际情况转变了经营方式。”“在经济好的时候不要急于投资，应该有忧患意识，这样企业才能够维持下去。在付出1998年金融危机这个沉重的代价之后，很多韩国企业才真正明白企业的哲学。” 中国向韩国学什么 “目前对中国企业来说，最重要的不是从韩企的发展中得到什么教训，最根本的是我们应该借鉴韩企、韩国经济模式的经验。”和君创业集团执行董事长李肃在接受《中国企业家》记者采访时表示。 “中国没有大企业” “中国根本没有所谓的大企业。”这是李肃的一个基本判断。物美集团董事长张文中认为，“中国政府现在也讲扶优扶强，做大做强，但实际上我们在这方面恐怕做的不是那么具体。因为要真正支持大企业的成长，需要有一个全民的环境。韩国能够发展到今天这一步，在于上上下下大家都在对企业的成长倾注关心，这是中国现在所没有的。” 张文中表示，中国在长期计划经济体制中，国有经济一直居主导地位，由于与政府的天然联系，在改革开放相当长一段时间内，政府更多的资源向国有经济倾斜。但是中国的国有企业相对韩国大企业较为分散，因此支持的力度显得很有限。李肃则认为，“20年改革开放过程中，中国政府对大企业的扶持是完全低效的。因此中国并没有产生像韩国前五大集团那样在全世界具有影响力的企业或者品牌。” 李肃认为，中国所谓的大企业和国际巨头差距很大。目前国内竞争日益国际化，中国国内如何迅速有效地产生与世界巨头抗衡的大企业是当务之急，否则中国企业将日渐丧失话语权。中国企业本身也将很难从国内经济的高速增长中得到比跨国巨头更多甚至相同的利益。“从这一方面来讲，中国政府和金融机构应该借鉴韩国政府对大企业的培育手段。” 李肃强调。 金孝成在论坛上也谈到，韩国政府扶植大企业的策略在国内也受到不同程度批评，“但是假如没有三星、大宇、LG或者是SK这些国际品牌的话，就不会有韩国今天的国家形象和地位。”他认为，中国政府应该鼓励大企业成长。金孝成观察到，在中国“各个省都在投资某一产业，形成恶性竞争，这种分散性的过度投资效果并不好。”“也许采用韩国路径会产生另外一种结果。” 在强调“政府应该高效扶持大企业以形成中国的国际企业”的同时，李肃也提醒中国企业“要学会如何防范风险”，企业应该把握和政府及金融集团之间的距离，“躺在他们身上的企业最终也会倒在他们身上。” 仅有市场还不够 作为旁观者，韩国企业家在论坛上数次提到中国造就大企业的优势。让韩国企业家垂涎已久的是“中国具有一个庞大的市场”，“抓住了这个市场就足以产生全球的500强”。目前多数韩国大企业已将他们的主要市场转向中国。 张文中认为，中国的国内市场，在任何一个领域都会允许一家专业化公司做到足够大。他举例说，2002年，流通行业国内社会消费品总额高达4.2万亿人民币，而且呈现每年10%的增长，如果某一个企业占到10%的话会有4000亿的市场份额。美国沃尔玛作为全球第一，去年的销售总额为2450亿美元，而沃尔玛在美仅占8%的市场份额。 “中国有巨大的市场潜力造就国际大企业。”但距离成为“世界级企业”，中国欠缺的是什么呢？ 尹炳哲提醒中国企业不应该只局限于国内市场，“应该与国际企业进行管理和多渠道的接轨，就这一点来讲中国企业做得并不够。” 在日韩企业成长过程中，我们可以发现，依靠“模仿”、“成本优势”和“政府支持”三大要素，在20世纪60年代到90年代欧美经济转型中，日韩企业迅速在国际市场上获得竞争优势。李肃认为这种优势“具有一定的过渡性。”“在世界经济格局的又一次调整中，日韩当年的机会现在转移到了中国。”“而且这种转移具有终极性。” 李肃进一步解释说，在模仿和成本优势这两个要素中，中国企业已经具有了非常强大的优势。最关键的是“政府支持”这一项，“现在我们也可以看到随着国内竞争日益国际化，政府已经开始运用这种力量。” 李肃并没有忽略另一重要因素：金融集团在中国大企业发展中的作用。李认为，目前中国资本市场的转型已经到位，与韩国不同，中国资本高度过剩而且具有巨大的多元化空间。这使中国企业能够规避韩大企业因“负债过高”、“抵抗力脆弱”致死的可能。 “新大企业模式”与“双马飞奔” “新大企业模式”。韩国业界将“劫后”调整的经济模式称为“新大企业模式”：政府和银行依旧在大企业发展中起到主导作用，但是摒弃了高负债扩张，开始以赢利目标为核心，关注企业自身素质的提升。在“新大企业模式”中，企业开始关注政府过多主导可能产生的危机。 “双马飞奔”。亚洲金融危机使韩国一些大企业集团逐步裂变成众多的“小企业”。由于一些大财团倒闭，过去被大财团几乎拖死的银行开始愿意放贷给风险较低的小企业。金融集团也开始着手通过信用卡及抵押方式向中小创业者放贷。长期得不到资金的小企业终于获得了他们梦寐以求的资本支持，一大批中小企业在韩国被迅速催生。“在大企业复兴的背后，这些在娱乐、网络、创意领域存在的民间创业热潮，为大企业引领时尚潮流提供了深厚支持。” 在金大中执政时期，总统府食堂里甚至挂上了象征韩国大企业和中小创业企业并驾齐驱的“双马飞奔图”。 中国大企业的三类“种苗” 未来中国真正的大企业将从哪里产生呢？ 我们不妨把目前中国大企业的“种苗”分为三类：一类是“形式上的大企业”，比如中国电信、中海油等，属于历史形成的垄断程度较高的企业；一类是十几年来在资本市场运作中迅速扩张的新生企业，比如德隆集团、华源集团等；另一类是依靠单一产品在全世界具有较大市场份额的制造企业，比如在浙江存在的大量“隐型冠军”。这三种企业都有机会成为未来中国在国际上具有影响的大型品牌企业。 这三类企业具有各自的核心竞争力：第一种企业依靠“产业力”，第二种企业依靠“资本力”，第三种则依靠“产品力”，“但是每一种企业都要学习别人的能力。未来只有将这三 种能力真正融合的企业，才可能成为中国影响全世界的大企业集团。”
