爱华网如果你不希望像许多曾经的大公司那样成为被征服的领先者，那就立即行动起来吧，绝不能对市场份额损失坐视不理
文/Jeff Gell David Houggy Barbara Hulit Michael Silverstein
失去市场份额是不可饶恕的。市场份额的损失将导致优势降低，成本提高，自由度减少，并且最终面临被竞争出局的威胁。正如人类需要氧气维持生命一样，公司组织需要赢得市场份额的战略来获取能量和活力。无论经济如何动荡，产业如何波动，或者对手如何强大，一家公司总能够、也总是应该保护其市场份额不受竞争对手的侵犯。
然而实际上，众多公司经理却选择为了最大程度地提高短期效绩而变卖市场份额。他们的推理是这样的：“甲竞争对手太小，所以我不在乎。”或者“比起逐步出售份额而言，我们目前的财务承诺更为重要。”这些经理常常错过投资于创新以在竞争中获胜的机会。同时，他们逐渐降低产品质量来降低成本和增加利润空间。总之，他们在短期内获得实惠，换取的却是长久的损失。
布鲁斯亨德森是波士顿咨询公司的创始人。1976年，他在BCG的出版物《管理新视野》中撰文谈论市场份额：在一个稳定的竞争性市场中，永远不会有多于三个的主要竞争对手，而其中最大的竞争者的市场份额不会超过最小的四倍(三四律)。
这一规则是由以下情况造成的：
◎ 任何两个竞争对手间的市场份额保持在2:1，这似乎是一个平衡点。任何一个竞争者想要增加或者减少份额都是不切实际和无利可图的。
◎ 任何一个竞争者的市场份额如果低于最大的四分之一，就不成其为有效的竞争者。这也是一个经验之谈，但可以从经历曲线关系中得以预计。
如果两个竞争对手的市场份额旗鼓相当，那么，提高相对份额的那一个就会同时增加产量和成本差异。
亨德森原本是工程师出身。他最初有关战略的工作极少建立在对消费品行业的洞察之上。将近40年后，波士顿咨询公司已经在全球设立了58个办公室，而消费者行为研究占到公司业务总量的25%以上。然而“三四律”在今天仍然和亨德森当年刚刚提出时一样适用。他的关于份额平衡点的观察是极为重要的。市场领先者如果理解他们的竞争对手、成本结构和消费者；如果他们为给他们的产品更多的技术上、功能上和情感上的利益而投资；如果他们对市场入侵者迅速反应，他们就会保持住优势。
最坏的战略是观望：看看竞争者如何做；看看在一个市场中成功的想法在另一个市场中是否也同样成功；看看低价战略是否赢得大量市场份额。时间是市场份额领先的敌人。迅速作出反应是最强大的竞争武器。
迎接、扩张和消亡
与客户的合作确立了一系列理念。这些理念涉及份额增加的力量、与消费者有关的市场定义以及对竞争威胁及早作出反应。我们相信，相对市场份额确定一家公司的盈利、安全和自由。竞争则限制它的定价、展示、推销以及预计的能力。竞争者的主动行动将花费反应和规划时间。一个强大的竞争者把适当的反应形容为迎接、扩张和消亡。
我们的理念建立在许多消费品行业分析基础之上，包括成套货物、日用品、便利品、普通商品、百货商店、专卖、航空公司、娱乐和媒体以及耐用品。我们从中总结了四大原则：
◎ 在买方市场中占有的份额是最重要的市场衡量尺度。份额领先者控制主动权，在消费者心目中占有第一的位置，并且获得大部分利润。
◎ 份额均等或劣势说明投资陷阱。
◎ 只有具备鲜明的消费者洞察力、持续的产品创新、对经济基础的理解和具有结构性竞争优势等条件才能取代地位牢固的份额领先者。运气、速度和勇气也对份额变化大有帮助。维持领先者的地位就意味者永远不能固步自封。
◎ 多数公司对于市场入侵者的反应过于缓慢和滞后。其结果是，夺回市场份额的措施成本巨大而且收益低微。
份额增加与良性循环有关。建立并维持市场领先者的地位带来的利益可以取得所谓永久性攻势的优势。在这种情况下，某家公司的经济和对商业的理解使得其竞争对手迎头赶上变得极为困难。在许多消费品类，市场领先者几乎可以赚取整个品类利润总额的80%；紧随其后的竞争者赚取的利润不及资本成本；而无明显特征的公司则会亏损。
表1展示的是某一品类的领先者如何利用其在生产、原材料、分销、销售、销售规划以及推销方面的规模获得21%的总销售额从而取得递增回报的。
如果公司不能保护其相对份额地位，它们将受到惩罚。这种情况在零售业发生得更为迅速，因为高固定成本的企业不堪份额损失的压力而破产。（观察一下Kmart公司的快速衰落，以及那些由于专卖店进攻其核心业务而不断地一个种类一个种类地变卖份额的百货商店的衰败。）这也发生在航空业，高成本竞争者从来没有对西南航空公司作出适当的反应。汽车业也是如此，美国的竞争者从来没有完全应对丰田的质量和成本挑战。
在成套货物品类，零售商们开始新的一轮供货商整合。由于种类管理应用的普及，零售商们变得十分擅长于合理化安排他们的货架以及去除不盈利的品牌、库存单位以及供货商。在未来10年内，渠道竞争将加快这一努力。日用品零售商是市场份额损失的受害者，并且正受到沃尔玛和传统竞争者的挑战。它们将大幅度精减供货商。以下是一些零售商最近关于当今零售业竞争局面的谈话中具有代表性的言论。
◎ “我所受到的盈利的压力可能和厂商的一样大，甚至更大。我要把市场领先者和我自己的品牌一起上架。如果可以的话，我就把第三和第四号牌子撤下。”
◎ “零售销售能力的增长超过了人口或者消费增长。这种情况正在把我们逼上绝路，而且会导致重新集中力量清除非盈利的成本。”
◎ “我只销售最有利可图的东西。我们试图照看每一个库存单位。我并不需要多余的多样化，我的顾客也不需要。”
◎ “我所雇佣的每个种类管理专家都可以带来一百万美元的收益。如何做到？我们要么挤兑要么清除二流品牌。我们简化选择就增加了回报。”
◎ “模仿性品牌的日子已经一去不复返了。你必需要有一个固定的消费者群体来支撑分销。你必需要有新产品来吸引回头客。”
◎ “我给生产厂商的忠告是什么呢？告诉我为什么我需要你。告诉我如果我放弃你或者清除你的产品我就会损失我的主要客户。”
被征服的领先者
最近有关市场份额纷争的例子可以表明由于观望所带来的损失——柯达和富士。柯达与它的竞争者争夺美国胶卷市场的斗争是缓慢反应和未能控制市场议题的典型案例（参见表2）。在1980年，柯达在照相市场上的地位无人可以比拟。它在美国的市场份额达到令人吃惊的84%。但是，在那一年，富士对柯达的统治地位和特别种类的利润发动了持续猛烈的进攻。富士取得了日本胶卷和相纸市场业务的半壁江山后，开始向美国市场低价出售其产品。它在20世纪80年代的份额增加是不大的。
与此同时，富士累积现金储备和开发专利技术。最后，这些现金使得富士可以同时在几条战线同时发动进攻。它在1996年购买了沃尔玛的六个批发照相实验室。这一举动给了富士公司美国照相冲印市场15%的份额。富士也分享沃尔玛的成长。1997年，富士在南卡州建立了一个高度自动化的价值3亿美元的相纸工厂并且开始生产在北美洲消费的20%的相纸。并且它在南卡来罗纳州还建立了一个同样高科技的2亿美元的胶卷工厂。两家工厂具有增加一倍生产能力的潜力。同一年里，富士把胶卷的价格降低25%。
通过采用可以提高影像的胶卷感光乳剂技术（据说可以保持影像100年），建立美国生产网络使其成为最低成本和最低价格的公司,使用引人注目的形象建立强大的品牌意识（富士绿色在消费者心目中取代了无处不在的柯达金色），富士把它在美国胶卷市场的份额从10%提高到1997年的将近16%。
柯达并没有对富士侵略性的市场营销、定价和分销能力作出反应。相反，柯达试图通过维持高价来力保市场规范。它还出售市场份额并在非核心业务上投资。富士和其他竞争者夺取了柯达将近四分之一的市场份额，并且继续对柯达先前的“现金牛”部分构成威胁。柯达总共丧失了美国胶卷市场20个百分点，相当于一年4亿美元的收入，从此以后，柯达再也不能对美国本土市场坐享其成了。
对竞争性市场入侵的反应时间应当是攻击开始的第一时间。如果等到对手蓄积了发展势头和盈利为时已晚。
为什么对份额损失坐视不理
为什么如此之多的份额领先者会丧失领地？当一个经理面临新竞争时，他或她不会因为成功地防守住了份额地位，而是因为完成利润规划任务而获得褒奖。经理很容易忽略新的竞争对手，他们的推理是市场份额最初的增加将是微不足道的。
份额增长需要一个持续的创造需求的模式。下一个米勒公司如何能够保持住领先者的地位呢？我们建议在三个方面采取行动：
◎ 可见度：支持随处可见的信号和产品布置，以及店内可支配优势。
◎ 当地品牌资本：采取试用和试点计划，当地资助项目和获得当地声誉。
◎ 长期品牌优势：比竞争者在广告上投入更多，确保广告无处不在，维护创新，创造智慧的推销手段并且推动习惯性使用。
维持市场份额的规则
过去许多年来，我们帮助许多消费品行业的客户防御了竞争对手的入侵，同时也在他们自己发动的入侵中获胜。根据这些经验，我们制定了五条制胜法宝。他们几乎适用于在任何竞争环境中以保护市场份额。
◎市场稳定需要2:1的份额优势。
◎快速成长的市场需要对特别的能力进行投资以维护成本优势并满足领先于竞争者的创新要求。
◎快速成长的市场招来新的竞争者。领先者可以凭借对消费者的更好的理解和实质性的投资在其试探性市场上阻止它们。
◎份额增加应当只在与消费者有关的品类中加以衡量。
◎市场领先者如果为了维持短期营运利润而出售市场份额将最终得不偿失。
如何才能够取得突破？你需要建立在事实基础上的经济性和竞争地位评估；还需要深刻理解核心客户和潜在核心客户需要什么；以及同时使用多个杠杆进行整体性根本性的重新思考。
相对市场领先者地位是你所拥有的最大的资产之一。作为经理，你通常需要保持你的市场地位。你可以选择在这份遗产上继续前进并不惜任何代价保卫份额，或者看着份额随着时间流逝。如果你仅仅关注短期目标就非常容易让品牌资产和市场地位萎缩。建立和维持市场领先地位要洞察力、勇气和灵活。采取观望态度总会导致丧失市场领先地位，失去发展势头，并带来更大更难以解决的问题。具有眼界、决心和长久观点的经理则会追寻另一种道路。他们对保护珍贵的市场份额地位非常努力。他们从不认为他们最有价值的资产是理所当然拥有的。
（本文作者Jeff Gell和David Houggy是波士顿咨询公司芝加哥办公室经理。Barbara Hulit是芝加哥办公室副总裁和董事。Michael Silverstein是该办公室高级副总裁和董事，公司全球消费品专项领导人。本刊发表时有删节）
表1：当领先的市场份额是紧随其后的竞
争对手的两倍时，可获得双倍的营运利润
价格 100 0.8
产品成本 45 5
·原材料 30 2
·包装 5 1
·转换 5 1
·工厂管理 5 1
分销 8 2
销售 4 1
一般和行政管理费用 4 1
广告 4 1
推销 15 3
营运利润 20 21
资料来源：BCG分析
