爱华网通信终端市场与海外市场，将是侯为贵选定的中兴新帅的强攻目标
文/本刊记者 刘 涛
对于一家企业的创始人来说，为企业寻找一个最恰当的接班团队，重大性不言而喻；而究竟何时交接，则意味深长。2004年1月8日，中兴通讯（000063）发布公告，称2003年实现合同销售额251.9亿元，同比增长50%。7天后，中兴通讯2004年第一次临时股东大会在深圳召开，选举产生了第三届董事会，侯为贵当选为董事长，聘任公司原副总经理殷一民为总经理。
中兴是中国通信业四大著名企业—巨（龙）大（唐）中（兴）华（为）之一。在四大名企中，巨龙与大唐在走下坡路，中兴与华为仍保持上升势头；此外，两家企业的创始人，任正非年届60岁，侯为贵已60岁出头，谁接班？何时接？交班后企业能否一如既往般成长？一直是业内外关注的话题。
“至少在5年以前，我们就开始考虑培养、选拔接班人的问题。”2004年2月18日，绝少对媒体说话的侯为贵，接受了《中国企业家》的采访，而且第一句话就是接班人问题。“这是一个自然规律，发生得也并不突然，中兴要做百年老店，新旧更替是必然现象。”
在最合适时移交管理权
2004年春节，中兴通讯的一位员工在深圳机场巧遇几个就职于著名通信企业的朋友，当他说出中兴的领导班子已经做了一些调整的时候，对方的第一反应是惊讶于中兴居然能让如此重大的事情悄无声息、毫无震荡地完成：“侯为贵的英明正于此”。
同为中国通信产业的支柱，中兴与华为、侯为贵与任正非在同一时期面临着几近相同的问题，“接班人”正是其中之一。在内部培养、选拔的同时，双方都于2001年前后提出在国际范围内寻找接班人的计划，中兴也确曾尝试从著名跨国公司引进高级管理人员，但并没有赋予他们高层管理职务，原因是背景相距甚远，文化难以融合。
“侯为贵完全可以做到65岁。但如果一定要等到不得已而为之的时候再交接，那就等于是把一个危机的局面交给一个新团队来支撑，那样中兴承受的风险要比现在大很多。”一位与侯为贵相识多年的人对《中国企业家》说，“现在他有足够的时间考察新任接班人，可以帮助他们完成过渡。”侯为贵自己也认为，身为董事长他不但没有退居二线，而且是对股东负责的第一责任人。除担任董事长外，他仍定期就公司的重大问题听取汇报。
虽然中兴对接班人的选择已经酝酿多年，这一问题也是近两年来其内部员工高度关注的一个焦点，但从公司上下得到消息到最终对外公布，前后不过半个月的时间。“新领导层名单的公布，在集团内并没有引起什么不安或者猜测，大家反而松了口气。因为新的领导层大家能接受，相信他们能做成，而且基本上也与我们私下里的预期一致，”中兴通讯的一位员工说道。此次换届，中兴原来的16名副总经理有14名留任。在接受采访的过程中，侯为贵始终表示，总经理位置的几位候选人能力十分接近，都是技术出身、在中兴作过十几年的副总，都十分出色而且能够担当大任，差距是十分细微的。年龄稍长一些的殷一民最终能够胜出，主要还是因为“他对企业整体把握的能力强一些，在负责多种业务的过程中，对中兴未来的战略重点体会得更深一些。”
侯为贵基因
与IT、家电企业不同，通信企业大多较为谨慎、低调，中兴、华为均是如此。侯为贵苦心栽培的几位少壮干将：总经理殷一民、副总经理史立荣（分管全球市场业务）、副总经理何士友（分管手机）、副总经理韦在胜（分管财务）、副总经理谢大雄（分管技术与研发）为人行事的风格，和侯为贵可谓是一脉相承、高度统一。“中兴的高层领导班子多年来一直很稳定，这和他们风格一致很有关系，几个人都十分稳重、低调，不随便多说一句话，”一位曾经与中兴几位高层均有接触的人说道，“中兴的风格会平稳地延续下去”。
权力虽然已经平稳交接，但侯为贵作为中兴的灵魂人物，其核心地位无人能及，他已经是一个时代的标志性人物。在侯为贵的手中，中兴1985年从几十万元起家，迅速成长为支撑中国通讯产业的“巨大中华”四大企业之一。1997年上市后，每年增幅仍维持在30％-50％以上。2000年以来，全球电信市场处于最低谷的艰难时期，侯为贵却带着中兴把握住各种机遇，营业额从102亿元，迅速攀升到251.9亿元。1997年中兴通讯的年营收额与华为相差不止一倍，如今几乎并肩而立。
然而，在侯为贵看来，过往的19年中他留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀，并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化，但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来，其中一定是一种文化基因的延续。”侯为贵说，“在中兴稳健务实、寻求创新、开展差异化竞争的文化，多年来已经得到员工的认可，并成为一种潜意识。”
侯为贵遗憾：创业时很少想管理
在电信圈里，侯为贵的洞察力是公认的，近几年来中兴几乎抓住了中国电信业每一个新的市场机会绝非偶然。1995年中兴开始跟踪CDMA，在2001年联通CDMA网建招标中，一举拿到了10个省的交换及基站系统采购合同，得到7.5%的市场份额；在2002年联通的二期招标中再次中彩，夺得15%的份额；在小灵通市场，中兴2001年就抢占了近四成的市场份额，合同订单达21亿元，到2002年12月订单已突破34亿元，其小灵通网建的市场份额超过40%。
中兴2003年全年251.9亿的销售额中，仅小灵通系统设备加上手机就超过70亿元。
在中兴，侯为贵“紧跟客户”的工作原则始终在严格地执行。记者看到一份“中兴通讯春节后高层主管拜访客户的一周记录”：其中共拜访高层客户39位，11位二级以上领导走访了21个运营商和合作商，以及谈话内容和对方的需求。侯为贵对包括自己在内的中兴管理层立下一个“50％原则”，即50%的时间必须用于深入市场、深入基层，和客户交流，每个月至少要拜访一次核心客户。职能部门请侯为贵开一次会很难，但如果是销售部门需要他出面拜访客户，即使再忙他也会抽出时间。
尽管十几年来中兴在侯为贵的带领下踩准了市场的每一个点，但侯为贵并不认为他的“谢幕”十分完美——他是带着一些遗憾的心情离开总经理任上的。
侯为贵的遗憾在中兴并不是秘密，他曾在多个场合提到，中兴与戴尔、思科是同时成立的，同样走过20年，但它们的资产额都是中兴的十几倍、几十倍。“这些年中兴在国内的发展速度比较快，财务也比较健康，但这只是相对而言，我们和优秀的国际企业相比差距还很大。”侯为贵说，“我们的环境是比人家差一些，但这不是全部原因。创业时我们脑子里想的全部是技术，很少想管理。如果我们能早一点拥有国际化的经营理念，早一点熟悉国际化的竞争规则，中兴决不会是现在的中兴。”
殷一民的重任：终端与海外
在中兴大部分员工的眼中，由40岁的殷一民出任总经理有着很充分的理由：技术干部出身，中兴创业的元老，中兴最主要的一批产品都是他带领开发的；不论是搞研发、做市场，他都能出业绩，让人服气。据了解，殷一民在中兴的发展不能说是一帆风顺，中兴高级领导层也做过一些调整，但他第一副总裁的位置始终没有变过。
2002年下半年，殷一民主动请缨到上海负责中兴的手机业务。进军手机市场是中兴1998年就定下的长期战略，但成效一直不大。殷坐阵上海一年间，把手机销售做到了48.2亿元，同比增长66.3%，占主营业务收入的15%。
2004年1月15日，在中兴新晋领导层的集体亮相会上，总经理殷一民宣布：“今年消费类产品和国际业务是中兴通讯的业绩增长点，并将从‘系统类产品’中分力转向‘消费类产品’的开拓。”据了解，2004年中兴手机业务的销售目标是70亿元订单，而侯为贵的目标是，未来系统与手机要各贡献50%的利润。
侯为贵认为，许多跨国企业如诺基亚、摩托罗拉、三星等，其业务架构中既有通讯设备，也有终端产品，但它们主要的利润来源还是终端产品。虽然在消费者心中，中兴手机的品牌形象和号召力不如一些著名家电企业，但中兴的优势在于通过与电信运营商的捆绑销售，迅速抢占市场。从国际通讯产业的趋势看，国外电信设备商正在逐渐淡出受成本挤压严重的设备制造业务，转向服务。分析人士认为，中国通讯设备商正在复制诸如阿尔卡特、西门子、爱立信等国外通讯设备商走过的路径。随着GPRS等数据业务需求的增长，运营商对手机与系统的业务关联要求会越来越高，而像中兴这样的企业既能深刻了解通讯系统与运营商的需求，又掌握手机的开发与生产，必然会在未来的市场中占有优势。
和手机业务相比，2004年中兴海外市场拓展的压力则更大。2003年中兴海外市场销售额为6.1亿美金，2004年计划提高70%达到10亿美金。相比之下，华为海外市场的发展速度要强于中兴，其海外销售额2003年达到10亿美金，占总营收的30%。“现在我们压力最大的是国际和手机业务，”中兴通讯的一位员工说道，“海外项目的运作与国内不同，它的运作周期往往需要3年-4年，很难短期见效。”
不论是要加大向消费类产品的投入，还是大力拓展海外市场，都需要充沛的资金储备作为支持。中兴2003年中报显示，由于公司偿还债务所支付的现金比去年同期增加，导致现金及现金等价物净增加额比去年同期增加额下降了1751万元，降幅达107.07%；其2003年半年报显示，2001年3月所募集的15.9亿资金，已经用掉15.1亿元。其2002年7月计划的H股增发方案也因时机不成熟而停止。尽管，2004年2月13日，中国进出口银行与中兴通讯签署了合作协议，表示中国进出口银行将在未来3年内，为中兴通讯提供5亿美元的出口买方信贷额度，用于支持中兴通讯的国际化战略，但是尽快实现融资渠道的国际化，依然是以殷一民为首的经营班子迫切要解决的问题。
侯为贵 62岁，高级工程师 中兴通讯董事会董事长
曾任深圳中兴半导体有限公司总经理等职，
中兴通讯股份有限公司副董事长、总经理。
殷一民 40岁，硕士，高级工程师
中兴通讯总经理
曾任深圳市中兴半导体有限公司开发部主任，深圳市中兴新通讯设备有限公司副总经理，中兴通讯股份有限公司董事、副总经理、手机事业部总经理。
访谈 ◆ 中兴通讯董事长 侯为贵
戴尔、思科也是20年
文/本刊记者 刘 涛
《中国企业家》：您是中兴的创始人，也是企业的灵魂人物，您为何选择此时完成领导班子的换届？
侯为贵：中兴已经走了将近20年，前16年每年以70%的速度增长，最近3年企业的基数大了，但仍然平均增幅仍在30%以上，可以说中兴处在一个平稳的上升期。领导层换届是酝酿多年的，也是自然规律，中兴要做百年老店，要不断有新人把企业延续下去，只有不断地有这样的时刻，企业才能不断发展。
《中国企业家》：您如何评价新一届管理团队，这些人选是怎样确定的?
侯为贵：选举经过了一个民主推荐的过程，不是我或者董事长个人的意愿。我们的高级副总裁，还有一些事业部的总经理，他们都很年轻，都在不同的岗位得到锻炼，都能担当大任，差距是很细微的，选定某一个人更多的是出于一种综合考虑。
《中国企业家》：您在中兴可以说是标志性的人物，19年来您给中兴留下的最有价值的是什么?
侯为贵：企业文化，稳健务实、差异化竞争的文化多年来得到了员工的认可，已经达成了一种共识，这也是中兴的基因。当然，中兴也寻求创新，但如果一个企业能够一直比较稳健地发展下去，那么一定是有一种文化作为支撑。
《中国企业家》：在过去的19年中，您给中兴奠定了很好的基础，并把它推上了一个高峰，您是否认为这是一个完美的谢幕，在您心中是否留有什么遗憾？
侯为贵：世界上没有完美的事，我们的很多工作都存在很多缺陷，也有很多遗憾，我们也曾经因为缺乏经验，而失去机会。
我们发展了20年，戴尔、思科也做了20年，但不论是资产规模还是竞争力，我们都和它们相差很多。虽然我们的市场环境不如他们，但这不是全部原因，如果我们能早一点具备国际化经营的理念、熟悉国际市场的竞争规则，中兴决不会是今天的中兴。
《中国企业家》：我们看到近年来中兴通讯的企业形象已经不再是传统的通信设备制造商，消费类产品在业务架构中占有越来越大的比重，中兴未来的定位是什么？
侯为贵：企业既要向里看，也要向外看，重点是要向外看，而不是按照一个既定的规则运作下去。优秀的企业不是技术完善到什么程度，而是要看市场是否接受你，否则技术只是在消耗你的资源。中兴内部始终有一个核心的技术平台，技术储备是需要的，但它要瞄准市场，没有市场回报，企业就难以支撑。对通讯设备企业来讲，消费类终端是不可缺少的，国际通讯企业巨头也是这样走过来的，中兴会在这个方向继续发展下去。
《中国企业家》：您认为衡量新一届领导层成功与否的标准是什么？
侯为贵：让中兴成为全球名列前茅的企业，从优秀走向卓越。
