爱华网表面谦和的他能使康佳成为一个有野心的整合者吗？
文/本刊记者 刘 涛
侯松容与康佳之间缺少一种平衡。如果把掌门人与他们的家电企业分别置于一个天平的两端，你能找到不少平衡的搭配，张瑞敏之于海尔、李东生之于TCL、倪润峰之于长虹……但是面对康佳这个有着23年历史，总资产100多亿、净资产40多亿的老牌家电企业，年仅36岁、投身家电行业不足4年的侯松容在天平的另一端高高翘起。
两年前侯松容接任康佳总裁之际，正值康佳首次亏损（6.9亿元）。公司一年内两次更换总裁，士气低落、人心涣散。有传言说“康佳赖以起家的彩电业务要卖了，康佳要倒了……”而火线上任的侯松容此前在华侨城工作的10多年间并无骄人之作，可想而知当时他受到人们何等的质疑和不信任。
两年之后，侯松容交出的答卷还算令人满意。2003年，康佳销售总收入达到128亿元，较2002年增长60%，彩电内销700万台，市场占有率排名第一，手机销售490万部左右，国内排名第五。但于康佳而言，这并不应该就是故事的高潮。业绩虽然在短期内走出低谷，但是长期来看，对侯松容更大的挑战是，他能否带领康佳踏上真正的复兴之路？康佳需要的不仅是一个扭亏能手，更需要一个对产业、企业有深厚理解和准确判断的战略家，后者将直接影响康佳未来在产业链中的地位。
侯松容正是这个人吗？
谦和背后是进攻
2002年4月，摆在侯松容办公桌上的财务报告显示，这确是一个让他难以轻松的康佳。2001年，康佳内销彩电产量仅为3224252台，同比负增长26.17%，销售量为3686403台，同比负增长23.16%，毛利只有4.51%。这一结果可以说是康佳数年积累下的病症的总爆发：1999年康佳试图以价格战狙击市场，并不断扩张产能，相继建成牡康、陕康、重康等彩电生产基地；时任总裁的陈伟荣为抢占农村市场，投资数亿元兴建农村销售网络，但没能成功，康佳由此背上42.6亿元库存。
“面对库存问题，我们有两种选择，”侯松容说，“一是继续收缩战线，不推新产品，集中精力清理库存，2001年我们走的就是这样一条路，处理了150万台的库存；另一种思路是在市场已经有回暖迹象的情况下，快速推出新产品，用新品的毛利来平衡处理库存的亏损，这样就可以少亏点，甚至能够赚钱。实际上，这是一个收缩、防守，还是进攻、出击的问题。我选择了后者，因为康佳的当务之急是扭亏，是让情绪低落的员工重新建立信心。”
如果是与侯松容初次接触，你很难马上感受到他性格中的进攻性，儒雅、谦逊确实是他性格中的主流，但在运作康佳的过程中他的这一“隐性”特点逐渐暴露无遗。“如果在一场战争中你无从了解任何信息，我个人倾向于选择进攻，而不是防守，”侯松容说，“进攻是由你来选择战争开始的时间、地点和方式，但防守则是被动的”。
在资金极度紧张的情况下，侯松容决定对康佳的研发和市场推广进行恢复性的投入。此时，康佳彩电研发部只剩下80多人，人员流失过半；手机业务1999年上马，但到2001年以前只推出过四款产品，销售额只占2001年总销售收入的7.83%。侯松容找到研发部说：“此刻你们部门没有定编，你们也不要问编制和年度预算是多少。我只要你们完成任务，需要多少资源，我给多少。”在市场推广上侯松容更是不惜血本，展开造牌运动，2002年底康佳投入8000万元重返央视广告黄金时段；2003年的广告投入在2亿以上。
正当侯松容率康佳转守为攻之际，技术更新和新技术的成熟与推广已经给国内的彩电行业带来复苏的迹象，众多老品牌纷纷出招：长虹的背投、TCL的等离子、上广电的液晶等等。侯松容的战略对彩电高端产品进行全方位覆盖，迅速推出液晶、背投、等离子和数字电视等高端系列产品；在手机方面，他押宝“彩屏、彩信”，并以低价位的彩屏C688作为主打产品，在2003年4月和9月先后掀起两次彩屏手机降价风潮。这两次出击的结果证明侯松容对产品的敏感是令人信服的。2003年1月-8月，康佳彩电和彩屏手机均为国内市场占有率第一，其中高清液晶电视市场占有率超过40%，彩屏手机占其总销量的30%以上。康佳2003年第三季度财务报告显示，1月-9月，累计销售总额90亿元，净利润5497.1万元，同比增长84.4%。
低调上任，不提“改”字
侯松容的上任是低调的，他都没有换自己的办公室，只更换了门牌。康佳内部对这位新总裁的确存有猜测与忧虑。“年轻不是问题，在康佳，陈伟荣35岁做总裁，梁荣29岁担任副总裁，” 一位在康佳已经工作了近10年的员工说道，“但陈总和梁总一个在康佳做了20多年，一个做了14年，而侯总2001年才进入康佳，员工需要时间适应了解他的工作风格与作风”。与侯松容同时进入华侨城、相识十几年，现任康佳集团财务总监的杨国彬也坦承对侯曾有过担心：“他有一定的管理实践和深厚的理论基础，但没有在家电行业的工作经验，一下领导这么大的公司，员工肯定会有一些疑虑。”
5月22日是康佳厂庆的日子，有人劝侯松容：“厂庆正好是你接手康佳亮相的好时机，你要尽快告诉员工你要做什么。”但是侯在上任的3个月后还是没有急于在全集团“亮相”，他甚至取消厂庆的所有庆祝仪式，这在康佳22年的历史中是没有过的。
上任后，他首先见了如下人等：
招回全国销售区域总经理，给他们吃定心丸，要求全力以赴应对即将到来的“五一”小旺季和六、七月份的销售淡季；与研发系统深入沟通，了解是什么原因阻碍研发的进程；逐一拜见技术合作伙伴，让他们知道是谁接手了康佳，给他们继续合作的信心。
“刚一接手有许多事情要做，而且我对康佳未来的战略和定什么调子考虑得并不成熟，”侯松容对《中国企业家》记者回忆说，“但与合作伙伴的沟通、对集团内部具体事务的梳理，帮我理清了思路，3个月后康佳未来的发展思路在我头脑中已经十分清晰了。”
2002年7月19日，侯松容主持召开了康佳半年工作会议，他在报告中把企业的主旋律从收缩与调整变为发展与提升。侯松容认为，只要能恢复员工的激情和信心，让大家看到一个清晰的远景，眼前的扭亏是自然而然的事。侯松容回忆：“有人提出过把调子定为发展与改革，但那时的康佳不需要改革，甚至连改良这样的字眼都不能要。因为改字就意味着变化，当时的康佳承受不起伤筋动骨的改革。”
在侯松容看来康佳元气未伤，而这个元气就是所有人的信心。“如果你认定了自己陷入深渊必然难以自拔，如果所有人都相信情况会好转，我们面前就决不是深渊。”侯松容说。
物理学基因
侯松容从不愿对前任的功过是非做任何评论，但他身边的助手大都在康佳有着十年以上的工作经历，往往会不自觉地拿新任与前任进行比较。一位经历了陈伟荣、梁荣时代的“三朝元老”说，陈伟荣个人魅力极强，有一股外在的霸气，能服众；梁荣任期很短，不足一年，在战略上是以防守为主；侯松容则是两者的结合，有攻有守，而且与技术出身的前两任相比，他身上的学院派气息较浓，更注重战略和制定战略的严谨性。
侯松容出生于昆明，高中时代偏爱数理化，因在全国物理竞赛中得奖，被保送北大物理系；但最终改投管理系，并获得管理学士和经济学硕士学位。1990年，侯松容进入华侨城集团。
刚接手康佳时，侯松容经常会遇到别人问他，你没做过家电行业，凭什么管理康佳？他回答说，在直接经验与间接经验中，越是高层次的工作间接经验占的比例越高，只要学习能力强，在间接经验上占有优势，自己的总分不一定会比直接经验丰富的人差。
侯松容的大部分间接经验是从书本中取得，他最喜欢读史书，尤其是晚清史，他认为读史不仅是养气的过程，也能够保持处理重大事件的心态。
侯松容十分看重战略制定的科学性、严谨性，“我是学物理出身的，我非常相信科学的推理和论证，”侯松容说，“不太相信虚无飘渺的直觉，即使有，它也一定要与论证相符合，否则我情愿放弃。”侯松容愿意把他对前沿产品的敏感归于康佳每个季度都要对未来四个季度的产品进行一次滚动的规划和定义：将来自消费者、销售人员、市场调查公司等多方面的数据进行汇总分析，决定对产品进行功能上的增减或外形上的改变。
如何走上快速扩张路？
上任两年的侯松容让康佳的彩电、手机走上了做大、做强的道路，但在一些业界人士看来，康佳离它可以拥有的辉煌还有一段很长而且更具风险的路要走，而这也是对侯松容最大的挑战。“历史上的康佳曾经是业界的整合者，现在的康佳处在恢复、上升期，似乎还不具备整合者的实力与风险承受力，”一位业内分析人士说，“康佳要从现在100多亿的规模做到400亿、800亿，必然还要走上快速扩张之路。”
2004年3月2日，康佳高层对外承认，实施达半年之久的收购德国最大家电企业哥兰蒂的计划已于一个月前中止，主要原因是“考虑到收购之后，其在短期内不能为康佳创造效益，还需投入大量资金，因此最终退出”。同样的原因，使康佳在2003年与法国汤姆逊谈判5个月后选择了放弃，之后TCL却仅用1个月完成了与汤姆逊的闪电式婚姻。有评论认为，年轻且经历一帆风顺的侯松容还缺乏对风险与挫败的承受力，对此侯松容则表示：“康佳的海外市场肯定要做强做大，但我们不会触碰无法驾驭的风险，我强调企业在健康的前提下持续发展，目前我们更注重企业内力的提升。”
与此同时，侯松容要做的另一个决断是选择彩电、手机以外新增长点。2003年8月，康佳40几名中高层干部在中山召开会议，讨论未来3－5年的战略；年底聘请埃森哲帮助其进行进军新的产业领域的分析与判断。“在康佳的历史上，陈伟荣的前任成就了彩电业务，在陈伟荣任上，他力排众议，说服大股东进入手机领域，侯松容同样需要以新业务的拓展证明自己。”一位熟识康佳历任总裁的业内人士说道。
若干年前每逢召开行业内的会议，康佳的一把手无需退让，一定会坐在老大的位置上，如今却物是人非。
信奉“尊严比幸福更重要”的侯松容能够让康佳重拾辉煌吗？
