爱华网错过了中国一轮大的行业性重组上市
美林在中国的公司当然只有一扇门，坐东朝西，但美林的构想可不止如此，而要像其在美国坦帕的一家分支一样：开四个大门，面朝东南西北。1970 年代管理美林的唐纳德·里甘把这些大门比喻为美林以及整个金融服务业“全方位服务”的发展方向。这个比喻在中国的含义则是指美林希望打开中国金融业诸多领域的大门。
但是作为华尔街资本规模最大的投资银行，美林（Merrill Lynch）在中国并没有真正登堂入室。在数宗大型国企——比如中国移动、中国联通、中石油、中石化、中国银行等海外上市中，美林仅仅承销了其中规模最小的中海油第二次上市，虽然“别人（所罗门美邦）没有做成的事他们做成了”。2002年美林与摩根获得中国电信的IPO，却几乎是一场“惨胜”：中国电信在香港上市首日即跌破发行价，在纽约当天的股价也下跌5.37%；美林还因为提前对中国电信的财务预测引起了“E-mail事件”。
美林并不讳言“错过了中国一轮大的行业性重组上市”，以及去年两家保险公司的上市，至于什么因素，美林中国区主席刘二飞不愿意对前任做评价，1999年底他之所以加盟就是美林高层希望扭转“市场有些削弱”的局面。随后的中海油、中国电信等项目，以及专注于中型股的发售与并购策略，已经使美林在中国的业务大有起色；尽管与摩根、高盛相比仍有距离，尽管刘二飞在后两家都工作过。
这种转机是与美林在全球的表现同步的。在 2001 年之前的11个年头里，美林曾是美国头号IPO承销商，后来却拱手让给了花旗和高盛。这家有着良好信誉、名字本身就等同于股票市场的投资银行甚至在《纽约时报》刊登整版广告：“我们该走向何方？”2001年上任的美林董事长兼首席执行官斯坦利·奥尼尔发起了一场调整，使公司走出了前所未有的低谷，2003年美林盈利达历史上最高的40亿美元。11月奥尼尔还出现在前往中国的华尔街CEO行列中。
2004年1月，奥尼尔在分析报告中提到，美林的“优先权市场”包括德国、法国、日本和中国。刘二飞解释说，这首先体现美林对中国的“资源倾斜”，而最重要的是CEO及高级管理团队会常来。其实美林对中国市场一直很重视，不希望大起大落，但“在执行层面可能有的时候欠缺一些”。2月份美林把当初参与中国第一个海外发债—财政部11亿美元项目的原班人马聚在一起庆祝，还说“发债到期（10年）了，美林对中国的承诺是不可以到期的”云云。
并不轻松的“复活”
由于“跟着客户的时间表转”，美林近两年在中国又略显沉寂。刘二飞说，“客户很清楚，在这个市场上有输有赢的，不会因为一年两年没做项目就觉得你的实力不行了。”在美林2004年的名单上，已有国航、津西钢铁、中电国际等。年初携程网上市是摩根斯坦利不做的项目，美林认为其意义在于重新打开了中国互联网企业通向Nasdaq的道路。之后的灵通网由瑞士信贷第一波士顿做，盛大由高盛做。
在不能进入国内A股市场之前，美林继续把重点放在国内客户的海外融资、兼并及收购。声称最早把投行的财务顾问概念引到中国的刘二飞说，上市只是投行业务的开始，美林给客户服务最典型的一个案例就是中海油：包括中海油发行30年企业债券、在海外三次大规模收购、分拆中海油服香港上市等一系列都是美林帮助做的。
美林也希望在中国市场更加深入，它已低调跟中银国际成立了一家合资基金管理公司（持股16.5%）。刘二飞透露，美林的合资证券公司也在考虑，“已经积极推进了一段时间，我只能说到此。”但比起投行在中国最大的挑战是市场的发展程度来说，高层频繁流失对美林的持续增长形成了严峻考验：美林亚洲首席经济师贝尔卓、中国研究部负责人薛澜先后离开，刘二飞的搭档、美林中国区总裁李小加去了摩根大通。不过美林认为，个人的作用毕竟少数，更重要的还是品牌。
即使是美林的品牌也被取笑过，这个“伟大的看护者”—美林自40年代以来的绰号变成了“错误百出的看护者”。2003年美林“复活”了，它独家承销和记黄埔15亿美元的债券发行而在亚洲排名上升至第一位。不过，美林要在中国“复活”，是否真的像多开两扇门那样容易，现在言之尚早。
“操盘手”刘二飞
那个当年在吉林省双阳县农村“插队”的年轻人，20年来在华尔街最顶级的投资银行都干过了。他并不想换得如此频繁，但每次都经不住诱惑，“在特定的历史时期，我不够成熟。”其实更真实的冲动来自1992年以后中国金融业的历史契机。突然6家国内企业海外上市，投资银行一觉醒来，匆忙中却发现没有相应的人才储备，于是一个叫刘二飞的人一时炙手可热。
而市场不论出身，金融业已经从一个少数人的游戏变成了一种职业。马丁·迈耶在《华尔街大亨》中写道：“它的领导者、参与者，已不再是那些有钱又走运的家伙了，而是富有想象力、经验丰富而又审慎严谨的人。”从1984年刘二飞偶然地进入投行，时间久是一种成就，但“如果不成功就成了一种败笔”。
回国10多年，刘二飞敢说他“从来没做过一个失败的项目”，也做了“一些有里程碑意义的事情”：高盛在中国的第一次发债，帮中信发行扬基债券；参与了中国企业海外上市的整个过程；作为财务顾问的名单拉得很长，东航、南航、江西铜业、宝钢、中国联通等；1999年初还没去美林的时候，他就是卫留成的财务顾问了，此后美林接手中海油IPO并一举成功。
不过，刘二飞承认有他没有争取到的项目，“市场不由你驱动啊。”令他最难忘的，他在高盛的第一个项目—上海金山石化就“输给了”美林。这使他备尝投行的“酸甜苦辣”：“酸的是你的本事再好，却没拿到项目。”那之后他总结经验，就像美林自身的变化一样，“完成了从小地方的王者到华尔街操盘手的转变。”
曾经有两部作品让刘二飞深受震撼，一是《教父》，一是《西线无战事》。或许在他的内心，投行正有着相似的意味。工作最累的时候，刘二飞总会想起“插队”的经历。就像《红灯记》里李玉和被敌人抓去前喝了妈妈的一碗酒，“有这碗酒垫底，我就什么都能应付。”
访谈 ◆ 美林中国区主席兼亚太区科技主管 刘二飞
海外收购是一个非常重要的课题
文/本刊记者 丁 伟
《中国企业家》：去年美林在国内为什么没有大的IPO项目？
刘二飞：我想都是有起有落的，大的项目你失去一个可能这一年就显得比较少了一点。但你不能说公司需要业绩，赶紧做一个客户吧。那是开玩笑。也有客户问我们是不是对中国市场不重视了，人才流动之后还有人做吗，这都是自然的担心，我们会认真解释。我们跟客户保持良好的关系，今年有好几家上市。
美林在中国的声誉很好，假如美林在全球实力不行了，那客户肯定会担心。
《中国企业家》：李小加离开你感到遗憾吗？在美林你俩是如何配合的？
刘二飞：当时美林经过一段比较困难的时期，一堆大项目都丢了，他希望找到一个合作伙伴，首选我过来。我们俩配合非常融洽，他离开对我是一个损失，但不是不可弥补的损失。对投行来说，更关键的是品牌，你不能出华尔街丑闻，不能把项目做砸了，这是伤筋动骨的。
两个人管事，容易让人觉得多一层协调，我俩经常进行沟通。思维方式不太一样，我是靠直觉，他是一步步推理，有些事我已经做出判断了，他还在分析呢。这就需要相互信任，最后达成共识。
《中国企业家》：这几家投行有什么不同的风格？《华尔街日报》说，“摩根拥有盎格鲁-萨克逊血统，美林却充满了罗马天主教的气息。”
刘二飞：那都夸张了。它们的风格大同小异，我在这几家穿插没感到什么困难。美林出身平民，摩根是老牌的投行，但经过几十年的演变、竞争，几家殊途同归，都变成全球性的、大的、综合性的金融机构。它们在中国抢夺的业务范围和重点也几乎都一样，竞争非常激烈。
《中国企业家》：你还有一个身份是美林亚太区科技主管，怎么评价这一轮的互联网公司上市？
刘二飞：这一轮与上一轮的概念是一致的，但有个本质的区别，以扎扎实实的盈利为支撑，而不是靠想象画一个饼，而且增长速度很快。它们还会大起大落，因为市盈率比较高，只要盈利跟得上市场预期，热潮是可以持续的。
《中国企业家》：中海油、宝钢等都在海外收购，你对“中国收购中”有什么看法？
刘二飞：海外收购是一个非常重要的课题，怎么收购得巧妙，结合度又好，投行会给客户寻找机会。
TCL收购汤姆逊、网通收购亚洲环球电讯都不错，但收购海外钢厂就不见得一定会好。企业收购的逻辑一定要清晰，第一要符合你的发展策略，第二能不能收购过来管得过来，第三价格要合理。中海油刚在印尼完成一个收购，就很理想。
