爱华网老总们真的该好好想想，自己是否有过真正的战略思考？也许该有一次真正的痛苦？
文/曾 鸣
“战略”可能是目前被误用和滥用频率最高的词。好像什么时候都在谈战略。我碰到的老总70%以上都认为自己有很强的战略能力，缺的只是执行。事实果真如此吗？
教科书可以给出上百种战略的定义，但这并没有太大的意义。本文只想说明一个问题：什么时候CEO是在进行真正的战略思考？一句话：痛并快乐着—通过痛苦的选择，达到快乐的生存，这才是战略的精要。有一个清晰的战略，做企业虽然依旧辛苦，却不会痛苦。CEO做出痛苦的选择，企业就不会有痛苦的生存。先苦后甜。
“选择”是战略思考的第一个特点，不经过痛苦选择的决策过程就不是战略决策过程。CEO必须明白“鱼和熊掌不可得兼”，然后做出选择：到底要鱼还是熊掌？虽然很多时候乍看起来可以两者兼得，但最后的结局，往往不是舍一保一，就是鸡飞蛋打两头空。如果所有人都能够很轻松的得出同样的结论，企业的选择就不可能形成战略优势，最终结果必然是战略趋同和价格战。有所不为，才能有所为。战略最难的就是“舍”，不舍不得。
战略思考的第二个特点是前瞻性。“人无远虑，必有近忧”，战略就是一个关于“远虑”的判断。前瞻性的存在，决定了战略不可能百分之百的正确，总是存在较大的风险。但更多时候，不作判断就是最大的风险。战略是对企业长期发展的规划，未来总有不可知的因素，所以，制定战略必须面对不完全的信息，迅速决策。张瑞敏曾说过：如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。领先的战略往往超越它所处的时代，总是从最初的不被理解到后来的倍受称道。美国西南航空公司在20世纪70年代初提出短途和点对点的航空模式，曾被人嘲笑，而现在，美西南已是美国市值最高的航空公司之一。戴尔公司的直销模式，在最初的十年里，也饱受行业专家和股市的嘲弄。因此，中国企业要学会形成自己的战略判断，不再是简单的赶时髦、跟风，要从跟随走向领先。
战略思考的第三个特点是差异化。差异化的最高境界就是独此一家，别无分号。比如武侠小说里讲到的蜀中唐门，虽然不是最大最强，但因为有独门暗器，别的门派也只能敬而远之。同样的，只要你有自己的“绝招”，就能够获得足够的生存空间。差异化是战略决策的必要结果，不同的企业都可以按照只适合自己的战略方向发展。CEO不应该总是琢磨怎么模仿和超过对手，而是应该考虑以差异化的方式满足客户的需求。
战略思考的第四个特点是可持续发展。战略所研究的是长治久安之大计，而非昙花一现的短暂优势。耐得住寂寞，抵得住诱惑，不走捷径，才能真正建立长期的稳定发展。多数中国企业受外界环境的影响太大，成为完全的“机会导向”，总是看着别人挣钱容易，东闯西突，主业越做越差，新的突破口找不到，反而失去了长久发展的基础。更为危险的是，企业的创立者把通过一两次机会“侥幸”成功的经验总结为指导企业未来发展的“战略”，从而被环境的不断变化而淘汰。
CEO真正的战略思考是什么？是通过具有前瞻性的痛苦选择，实现差异化的可持续竞争优势。如果没有前面所讲的这四个方面，就不能称之为战略思考。按照这样的标准评判，有多少老总进行过真正的战略思考？可为什么大部分老总会认为自己有很强的战略能力，缺的只是执行？说得尖锐些，承认战略缺陷，等于承认自己的能力不够，而执行不到位，责任在下属。有几个老总愿意批评自己的能力？实际上，没想清楚，又怎么能够执行到位？很多所谓执行的问题，根子都在战略的缺失。老总们真的该好好想想，自己是否有过真正的战略思考？也许该有一次真正的痛苦？
