爱华网郭为剖析“转型之挫”从企业家生涯最危急的时刻中解脱出来，郭为将打造自己的强硬一面
文/本刊记者 李 岷
对于刚迈过不惑之年的郭为来说，其管理风格的改变将是必然的。肇始这个改变的，是2003年给神州数码留下的伤疤——
2003年8月，神州数码在香港发布2003－2004财年第一季度业绩，爆出当季1.49亿港元的亏损。巨亏事件终止了神州数码连续八个季度的上升势头，也令郭为的企业家生涯陷入前所未有的危机。按照神州数码副总裁林杨的说法，2003年出现的种种失误之于神州数码，就像珍珠港事件之于美国，是影响深刻的耻辱。
2003年的冬天过去，郭为接受了《中国企业家》的专访，剖析败因，仿佛为2003年的“耻辱”装裱出一个纪念框。其时，神州数码2003－2004财年的年报还没有出来，但是根据第二、三季度的盈利已将前三季度的累积亏损降到2500万港元的走势看，全年盈利不成问题。
企业家生涯中最危急的时刻
2003年4月份在香港时，郭为突然感觉到手机分销这块业务也许会有大问题。据他说，有两个信号来源，一是那时企划办向他反映了一些情况，二是他心中的周期感提醒着他：2002年底时业界将手机销售走势看得太好，几个月后，手机市场可能该见顶了。
我马上要求企划办重新去梳理手机分销的问题。到四月底所有问题暴露出来：最开始亏损的数字是3000万，后来是5000万，最后一下子—“哗”—出来一个多亿！
我第一个反应是“蒙了”。大家坐在一起开会，我不知道面对大家该说什么。手机业务，我当初只想探索着往前走，我曾对主管手机的同志讲，盈亏就在正负1000万以内，过了就盖不住了。但最后他也傻了，谁也没有想到这块业务会有这么大损失。
一个多亿的亏损加上SARS，令库存和应收账剧增，那个季度的现金一下子流出五六个亿。银团马上给我们提出一些限制性的要求，突破这些限制，就要撤资。如果他们真撤资，那我们的现金流就完全有可能断掉，直接后果就是这个企业倒了、没了。这是非常大的压力。
当时的惟一想法是，强迫镇静自己，想这个公司怎么能活下来，用什么办法活下来。活下去，这是第一位的，具体怎么去处理倒是没有关系了，因为怎么处理损失都已摆在那里了。
这确实是我职业生涯中最危急的一次，因为你造成了亏损，你的信誉受到投资人、员工、客户的不信任和挑战。很多企业家不是都因此而跳楼吗？！（笑）我问自己，你敢不敢直接面对所有这一切？这是最艰难的。我没有其他的打算，最坏打算就是要不惜一切代价把这个企业（从亏损中）拉回来，不然你凭什么得到别人的尊重？
在带有亏损消息的季报发布前夕，郭为决定随着季报发布，给全体员工写一封E-mail。最开始是总裁办的人起草了一份，但是郭为一看，明摆着“还想帮我掩饰一下”。于是他自己动笔修改，几乎是重写了那封信。下面的人看了后，问郭为：“你能确定要这样写吗？”郭为反问道：“你说呢？”
在这封信里，郭为表示，企业确实遇到了危机，而自己“负有不可推卸的责任……使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3工资。”
2003年夏天，在联想控股“入模子”培训中，柳传志对近期神州数码最近爆发的一连串事件极为不满，称，“郭为现在处在一个关键时刻。”
难过“管理关”
除了手机巨亏，2003年的另一枚“地雷”就是“杨波事件”。杨波是神州数码广东公司的销售经理，通过勾结代理商、私自为产品定价等手段，几年下来，给公司造成的损失累积上百万元。此前的2002年，为辽宁移动做软件服务的团队集体跳槽，公司只好临时从其他领域调集人手组织成150人团队来救急。
上规模、变业务的神州数码要迈“管理关”，是郭为早就在企业内外宣扬的观点，然而却不过是一种意识、一种方向感而已，真正落实到每块业务、每个部门，在操作中怎么将管理变阵，在遇到新问题时应相应作出什么处理，才是决定每个转型企业能否胜利通关的“魔鬼般的细节”。
很多人、包括一些很有权威的人可能都没法理解，一个产品形态的公司在向一个服务形态的公司转变的时候，实际上它最基本的财务核算方法都要发生改变。举一个简单的例子，我们卖一个电脑，卖完交完钱，这个交易就算完成了，收入减成本减费用就得利润，这是很清晰的。但是如果今天我给一个银行做一个服务项目，在签合同的时候只确定了收入的这一项，成本和费用只是预计的、还没有发生的，而且客户的需求在不断变化。所以核算体系就要发生变化。相应的，我们的管理体系怎么变化？我们原来做产品时最重要的资源是资金，但是现在做一个项目最重要的资源不是资金，而是人，那么怎么样去对人进行管理，你是否还是齐步走“一二一”的方式，是否要考虑一些个性化管理？德鲁克很早就提出“知识工人”管理的课题，直到今天，这个话题仍然没有结束。软件团队集体跳槽，一方面说明我们领导人的事业心和责任心不够，另一方面说明如果我们还墨守成规，用老联想传统、简单的斯巴达克方阵去做变化的业务、变化的市场，就会有问题。
这家甫一创业便面临转型任务的企业，一端是新业务扩张的强烈需求，另一端却是风险控制手段、相关产业经验的单薄。
由于分拆事件以及随后的分拆协议（一段时期内不能与联想同业竞争）等原因，神州数码对中科健的收购企图未能实现，但是它作手机的心还不死，决心哪怕先从分销切入手机业再伺机作品牌。就在手机业渐呈白热化之势时，神州数码踏入手机分销。
其实2002年收购科健不成后，我们应该多想几个问题，是应该停止还是继续往前走。当市场形势在发生剧烈变化时，我们没有进行很仔细的观察，没有重新制定策略，就顺着惯性往前走了。现在看起来在这一点有些失误，当时应该勒得更紧一点。这给我们留下一个总结，就是我们在进行大的战略性调整、业务发生重要拐点时，最高领导人一定要全身心投入去作这个判断，上上下下要高度关注—我们的业务应该作何调整？
但是很多时候，大家出于为本部门的利益或者荣誉考虑，而掩盖了一些事实的真相、忽略了形势的变化。比如在手机业务上，大家为了完成公司布置的战略任务，就想尽各种方法，“往前冲吧”，带着一些赌博的心理。没有看到一旦做不成，风险没控制好，会给整个公司可能带来的负面影响。
在2004年规划会上，郭为向全体员工再次道歉，然后总结了“2003珍珠港”给他带来的三个管理心得。
第一是基本功。一个企业积累下来的基本做法，一定要坚持，有时因为做新业务可能会松懈，而只有执行到底才能保证战略的实施。第二，要把风险管理体系上升到核心竞争力的高度来做。风险防范和客户信用体系不完备，正是很多国外企业进入中国“不灵”的地方，也是很多国内企业出现问题的地方，如果我们把这个问题解决了，就能打赢这场战争。第三，我们要对员工和干部在德才两方面都提出更高要求。以前我们所有的会都是在下班以后开，大家没有抱怨，而现在有的人就说“哎呀，郭总，怎么老加班呀？”这说明我们的创业心态在衰减—面临二次创业，我们究竟应具有什么样的心态？
摆脱感情束缚
在最近一次采访中，柳传志对本刊记者说，现在从公司治理关系上，身为联想控股董事长兼联想集团董事局主局的他，其实是没有权力给郭为什么直接指示的。“我们过一、两个月在一起吃个饭，聊聊天，即使提一些建议也无非是出于朋友交情。”柳传志说。
在郭为的印象中，柳传志在去年神州数码危难之中给他最有价值的建议是：在感情上要有突破，心中不要老抱着条条框框不放。柳传志说，“把‘企业’交给你做，这是给你的责任，而不是把这些‘人’托付给你。”
从我个人来讲，我在管理上面临一个很大的挑战就是我能不能战胜自己。神州数码是在一种非常弱势的条件下从联想分拆出来的，分拆过程中，很多员工给了我很多激励，表示愿意跟着我走。在我内心世界，我老觉得欠着这些人的，因为他们当初可以不跟我出来，而且的确是有一些骨干没有出来留在了联想。那时候是“讲哥们义气”、“推杯换盏”，要把这个企业弄起来而不是“问责”的时候，你还不知道明天吃什么呢你问什么责呀。我那时真的就是想为大家去做一个后勤部长，出了问题，我去担责任、我去想办法，而不是去追究大家的责任。这也许是我性格造成的。
我们一般说企业管理，是走一个“法理情”的过程—但我恰恰掉过次序来走，先有情、再有理、再有法。其实我心里早知道，有些时候我是在放纵一些人。现在我想，如果当初我不那么过度宽容会怎么样？—但是管理不像自然科学那样，可以重复。
去年发生那么多事，对我最大的触动就是，我做不到、我也不可能帮到所有的人。我只可能团结到跟我有同样事业心的人。过去我就像劝善一样：“别掉队啊！”保姆心态很重，“左牵黄，右擎苍，锦帽貂裘，千骑卷平冈”，拉扯着所有人往前走。现在我不是希望你别掉队，而是告诉你，我对你有什么要求，你要能做就做，不能做就别做了。所以我现在可以给我的每一位副总裁讲：“这件事您要做好了，您继续干；如果您做得中平，我就得对您存疑；要做得不好，就地免职。”以前这样的话我是说不出来的，以前要是别人做得不好我想的是“我得帮你吧。”现在我谁也不拉了，我现在在感情上已经摆脱了那种束缚。
手机巨亏事件之后，负责手机业务的副总裁秦湘军离开了神州数码，而负责系统集成业务的董事兼高级副总裁于立山也在2003年8月卸任董事。在今年4月，神州数码的誓师大会上，郭为没有大讲煽动之辞，而是具体讲每一块业务应该怎么做，如何执行。这对郭为来说，是第一次。
神州数码将出现一个更强硬的CEO
杨元庆开始懂得回旋，而郭为将要打造自己强硬的一面。无他，因为联想和神州数码分别需要它们的领导人作出这样的调整，杨和郭都是为了企业利益可以牺牲和改变自己的人。
前两年，为了公司转型，郭为三下杭州，请到了从惠普中国公司退休的一个副总来作高级副总裁。但是由于在大联想的体系中，没有形成接纳空降兵的文化，最终这位副总还是选择了离开。这让郭为觉得很痛心，身为CEO，他直接碰触到公司上下不够开放的文化和心态。然而2003年的挫败使他下定决心，这条路还得走下去，一方面把封闭的人才体制向外打开，另一方面也要将内部人才上升的通道打通，如果一些人换不了脑筋接受不了，就换人。
郭为要坚决抵制住的另一类可能的怀疑、动摇之心是：向IT服务转型这条路，神州数码到底走不走得通？两年前神州数码曾宣称2005年公司的软件、网络等IT服务业务将占营业额的50%，而根据2003-2004财年前三季的情况看，分销业务依然是中流砥柱，其比重在营业份额中不降反升，占84%以上。但是，郭为愿意在企业的管理层面作出检讨，却一口咬定神州数码的战略是不容动摇的，虽然转型的节奏有变，但方向始终都很明确。
“IBM转型做了七年，惠普做转型也有四年了，何况我们？三年不是评判一家企业转型成功与否的周期，”郭为提高声调，“如果从一个季度亏损就去否定一家企业，那全世界的企业都去死吗？！”
“神州数码最终能否存活下来，要看我们的进化能力。”他恢复了他惯有的沉稳口吻，总结道。
