一个成立10年的软件公司,至今销售额还在5000万元上下,却是所在行业中当之无愧的老大
文/本刊记者 刘建强
受到刺激创业
1994年农历大年初二晚上,在深圳的一家酒店里,邝宁买了“一包花生米,二两白酒”,拿着一本破旧的编程教材,开始写下后来受到中小企业欢迎的“管家婆软件”的第一行。
1989年,这个四川人第一次去深圳,马上决定放弃武汉大学软件工程研究生的学业。“比我早一年毕业的同学,他们西服笔挺,衬衣、领带都那么好,就是那种在电视里才见得到的白领的样子。”他留下来成为一个卖汉卡的小公司的员工。公司对面的大厦里,史玉柱就在那里办公。
4年后,在邝宁认为深圳没有太多机会而回到成都休养的半年里,深圳,包括他工作过的那间公司发生了“翻天覆地的变化”。股市的突然火爆,使那个卖汉卡的公司转行开发证券软件,包括电话、磁卡委托等软件,成了中国这一行当的鼻祖。“他们当时年初投入30万,年底就能赚回2000万。”那时,邝宁正在成都经营着一个卖硬盘的小铺面,日子安逸得让他“不能自拔”。
“我整整用了一个星期才喘过气来。”邝宁说。那是慌张的七天,他想自己是留下来还是回成都。“我离开深圳的时候,所有人都认为我是出道最早、影响力最强的,仅仅半年就差了这么远。我要找回比他们强的那种感觉。”但是他“一点儿底气也没有”:“就像是400米赛跑,他们已经跑了100米,我还在起点,我的身体也不如他们,再做同样的事,我永远都赢不了。”
邝宁说,促使每个人成功的“欲望点”不一样,对于他,一个是要有竞争对手,一个是做别人没做过的事情。谈到他后来成功的原因,“我是因为不服输。”邝宁想了想,说。
永远都有人说你不行
“适当的闭门造车是必要的。”邝宁说。当他开始写那个财务管理软件的时候,“所有人”都说不可能成功。他们告诉邝宁,市场上已经有很好的这方面的产品。那是邝宁当时惟一的赌注,他无论如何不能放弃。他本身就是一个小企业的老板,经常为配货、卖货的账款算不清楚烦恼,而且,据他所知,像他这样的小老板不在少数。
另外一个有利条件是,他在深圳的几年中,没有任何额外报酬地兼任公司的财务,因为那个财务人员走了。“我不是股东,完全可以不做。”这段经历对他编写软件用处很大。“所以,”邝宁说,“年轻的时候不要事事都计较得失,那样你可能会失去很多机会。”
邝宁独自写了一年,然后又与一位同事合作写了半年。当他把自己的想法告诉从事财务工作的父亲时,得到的评价是:“你这是乱来,完全不符合国家标准。”“我知道我写的东西有用,这就够了。”邝宁说。
邝宁一开始编的就是“傻瓜”式软件,因为他知道多数的小老板根本不懂财务。在展销会上,“管家婆”受到小老板的欢迎:“这就是我们想要的东西。”
“直到现在也是,”邝宁说,“你做一件事,永远都有人说你不行,而且人数不少。”“有效果比有道理更重要。”邝宁在《任我行企业文化导引》里写道。
公司创立10年,只有一家公司模仿过任我行的软件,而且很快死掉了。“我想我们的产品可能也是不好模仿的,因为我写这个软件的时候思路完全是我自己的,个性很强。”
长不大的公司
一个成立10年的软件公司,至今销售额还在5000万元上下,邝宁承认这让“有点儿沮丧”。同时,他说这实际上是大多数软件企业的现状,比如金山、速达(任我行的主要竞争对手)都是这样,真正做到用友、金蝶那么大的很少。据邝宁说,软件行业能赢利的企业占20%,60%亏本,另外20%持平。
任我行做不大还有具体的原因。当年,邝宁把公司的服务对象定位在中小企业,大概是1997年,国家政策倾向于扶植中小企业,而且当时的统计数据是全国有此类企业2000万家,而实际上,“可能把烟摊儿也包括进去了”。现在较为准确的数字是300万家左右,同时,中小企业与大型企业不同,后者无论如何都是要进行信息化的,即使管理者不懂;而中小企业都是量力而行,因此市场变得较小。
再有,任我行一直坚持不做直销,因为它的产品技术并不复杂,定价最高在10万元左右,不需要设立分公司去销售。现在,如果再去开发更高级、更昂贵的适用于大型企业的产品,势必要对原有的经销商造成伤害,而重建一个网络,“风险太大”。邝宁说,用友和金蝶当初走的就是这条路。
邝宁所说的中小企业概念,是指200人以内的企业,与他自己的公司相当。所以,他有足够的把握了解它们的需求,对自己的产品也就充满信心。虽然他也在争取提升销售额,但他认为这是一件长期的事,不能一蹴而就。“我们可以做一些硬件买卖之类的生意,销售额上亿没有问题。”邝宁说。他们不这么做,是因为那样本末倒置。
2002年,用友董事长王文京找到邝宁,跟他谈与微软的三方合作。邝与王一直“比较熟”,据邝分析,当时实际是微软想把任我行做成office的一个部分。开始用友要绝对控股,后来变成要相对控股,但是邝宁仍然不答应:“我说我要控股,很强硬,因为我做的是同类产品中最好的。王文京也说我是对中国小企业把握最准的一个人。”最后达成的协议是用友和微软加起来占三分之一股权。合作最终没有成功,因为用友要求邝宁把已投入30多人开发的10万元级产品停下来,“它希望我们专注于小企业这一块。”邝宁要做的是把中小企业的外延稍稍扩大一点儿,他不会停下来。
邝宁说,中小企业这个市场在增长,只是慢一些。“不是所有的钱你都能赚的,要做你最擅长的事。”2000年的时候,邝宁看到互联网企业一夜成名的神话,也曾为之心动,就在犹豫之间,公司的增长停了下来。“你不一定要大幅度增长,但是一定不能停。”邝宁说虽然自己最终没有陷到里面,但是仍然造成了损失。现在,邝宁解决增长的方法有两个,一是服务对象扩大到比任我行稍大的公司,二是做这个市场绝对的第一。邝宁说,用友曾经两次杀进这个市场来,最后都无功而返。“如果我在这个细分市场上做到最强,外面的人再大也不一定打得进来。它即使要打,也会采取跟我们合作的方式。”
“疯狂培训”:把企业做成“江湖”
2002年,邝宁接触到一种叫“教练培训”的新事物。据他说,那两个上课的香港人“真是天才”,有着非凡的洞察力。这种培训的基本思想是,每个人都是别人的镜子,老师引导每个人说出对别人的感受,这一过程让你更清楚地认识自己。然后每个人要定一个或几个短期目标,在一个团队的互相“支持”(培训术语)下完成。邝宁说,这种训练使人更有责任感、更坚强,“神经变粗,胸怀变宽”。
2003年,邝宁把这种他称之为“疯狂”的培训引入到任我行,已连续办了几期,“效果很好”。邝宁的理想是让员工及其家属、全国上千家经销商都接受这种培训(他已经在做),然后是客户。那时候,就是一个“大的任我行”。
邝宁想把企业做成“江湖”而不是“国家”。“国家”为了做大会不惜一切,“江湖”则有其他的信念和宗旨,有更多的快乐,而不是一味地扩大疆土。任我行内部的信息化做得很好,员工、各部门领导、代理商等都能在上面自由沟通,看上去真的像是一个“大家庭”。
现在的问题是,怎么能使这种培训效果长久地保留—事实上,它的效果确实是在递减。邝宁说,有员工指出他对技术一点儿也不关心了,他认为自己要调整。“我不会永远做软件,但是现在仍然要对企业负责。我们的目标是规模再大一点就上市,造就50个百万富翁。”