爱华网面对严峻的挑战，中国企业如何直面与跨国公司的第二阶段的竞争？上文的分析揭示了产业因素、本地化因素和内部管理因素之间以及这三个因素和环境的互动决定了中国企业和跨国公司的势力消长，并影响着未来竞争演化的方向。未来的竞争，是企业在本地化因素、产业因素和内部管理因素三方面全面竞争的时代。跨国公司面临的挑战是怎样逐步地适应中国，怎样把他们的全球知识能力转移到中国；中国企业最大的挑战是怎样在充分发挥本土化优势的同时，提升产业能力，并逐渐加强对产业演变的影响和控制；加速学习，全面地提高管理水平；在竞争的同时，加强同跨国公司的合作，为在一体化的全球竞争中打下基础。
尽快掌握核心技术
要在未来的竞争中占据主动，真正成为世界一流，核心技术的突破是大部分中国企业赶超所必须经过的攻坚战。
春兰老总陶建幸一直坚持的原则是：要做一个产品，就一定要掌握它的核心技术；进入一个新产业，就一定要同时能制造其核心部件。1995年，春兰兴建研究院，建院之初，陶建幸确立了11个研究项目，他对研究院的负责人说：“如果能成功1个，就是伟大胜利。” 到2002年，春兰对研究院的投入已不止15亿。研发出上百项拥有完全知识产权的核心技术。然而，更重要的是春兰最终靠自己的研发掌握了一项世界领先的高能动力镍氢电池的核心技术，并已正式投产。春兰是全球三家掌握这种核心技术的企业之一。以镍氢电池为基础的新能源很有可能成为春兰的另一个产业支柱。陶建幸常说：“投资研发需要下狠心，更需要耐力“ 。
在大部分家电企业大规模进行相关多元化的产品延伸，大打价格战的时候，长期持续的研发投入也许可以让春兰走出一条与众不同的成功之路。
积极参与产业标准层面的竞争
然而掌握核心技术仅仅是企业良好的产业能力的基础。更为重要的是能否影响产业的格局和演变。
产业标准的持有者控制着产业链，并以此攫取超额利润。“Wintel”标准的确立是微软和英特尔成为IT业常青树的最重要原因之一。CDMA标准的持有者美国高通公司自己并不生产设备，通过对全球所有生产销售CDMA设备的厂商收取高昂的专利使用费、提成费，以及几乎形成单厂商供货局面的系统和手机芯片销售，高通取得了CDMA产业链的绝对领导地位，控制运营商、厂商、定价权，成为“靠卖标准为生”的超一流企业。
中国企业如果能够利用技术变革带来的行业变化的机会，参与甚至领导行业标准的制定，将有可能真正改变世界竞争的格局。例如，虽然计算机、通讯和家用电器的所谓3C整合早已被认为是未来的发展趋势。然而3C如何整合却仍无定论。目前国际顶尖企业都在设备资源共享和协同服务的标准上不遗余力地投入，试图解决这一信息设备之间应用割裂的问题，谁能在此占据一席之地，意义非常重大。从2000年开始，联想就以其中央研究院为中心，开始投入大量的人力物力研究如何解决信息设备之间“互通互联”的问题。2年多的积累，最终形成了在联想技术创新大会“LegendWorld2002”上推出的“关联应用”技术战略。关联应用就是从个人信息终端（包括家电、通信、计算等信息终端），企业/组织的信息资源（包括计算、存储、网络、数据和应用）到社会的信息服务的各个层面，通过一定的标准和协议实现智能互联、资源共享、协同服务，使信息随时、随地、随意可得。目前联想在“关联应用”的技术上已取得了相当的成绩，例如在个人信息终端领域开发的关联终端协议已经进入产品化的阶段，在企业信息应用方面开发出国内首台万亿次计算机等等。利用这方面的积累,联想开始主动地将“关联应用”推广为将来3C整合的行业标准的基础。2003年6月24日，由索尼、微软、惠普、诺基亚等17家国际企业推出的“DHWG数字家庭标准”中，联想是惟一的一家中国企业。7月17日，联想又与TCL、康佳、海信、长城及信息产业部在京宣布“信息设备资源共享协同服务标准化工作组”正式成立，该工作组的任务就是在信息技术领域内从事行业技术标准的制定。虽然未来行业标准最终将如何演变目前还很不清晰,但联想已在其中扮演了积极、主动的角色,而不是简单的模仿和跟随。正如联想总裁杨元庆所言“我们以前量力而行，今天已经到了非投入不可的地步，我们需要自己的东西”。积极参与产业标准的建立是联想真正成为技术驱动型企业的重要一步。
适时修补短板，提高全面管理能力
产业能力的提升最终还得依靠管理能力的提高。随着竞争的进一步激化，只在某一方面一枝独秀已经远远不够了。既然这是一个全面能力的竞赛，那么在最需要的时候及时修补好自己的“短板”的企业就最有可能获胜。
娃哈哈就是一个不断修补自己短板、提升全面竞争能力的优秀案例。从娃哈哈的发展历程中我们可以发现，娃哈哈总共经历了四个阶段：广告起家、产品拓展、渠道建立、战略联盟。在这四个阶段的竞争中，娃哈哈每获得阶段性成功后，都没有满足于现状，总在最适当的时机里适时地补上了下一块短板，以确保自己在不断升级的下一阶段的竞争中可以游刃有余，最终成了饮料行业的不倒翁。而众多的其他企业，在环境快速变化的时候，依赖过去的成功经验，在短暂的成功后迅速地走向没落。1987年，娃哈哈创始人宗庆后靠着14万元借款，抓住保健品产品需求日旺的机会，靠明确的市场细分（儿童营养液）和“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的有力广告宣传，将娃哈哈儿童营养液迅速推向全国，在3年时间里产值已突破亿元大关。1992年，全国保健品生产企业达3000余家，销售额达300亿元。而当时保健品市场的消费群心理及同业竞争都处在很不规范的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的“第一桶金”，但却很难取得正常稳定的发展。基于这种认识，宗庆后果断地从保健品行业淡出，转入饮料行业，首先占领了儿童果奶市场。以后娃哈哈逐步形成了阶梯式的产品拓展策略。 1998年娃哈哈抓住农村市场空白,在一片质疑声中，推出了非常可乐，进军被国际巨头可口可乐及百事可乐所垄断的，占中国软饮料市场比重最大的是碳酸饮料市场。充分利用其对中国市场的深刻认识，以及积累的广告，渠道，生产和产品创新能力，“非常可乐”取得了巨大的成功。其系列产销量在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。
非常可乐对于娃哈哈的价值在于，既提升了娃哈哈抗衡国际大品牌的综合实力，提升了品牌价值，又利用碳酸饮料这个巨大的市场迅速扩大了产业规模。在产业规模和利润的不断扩大中，娃哈哈几乎所有的生产线都被改造成国际一流的全自动生产线，从原材料进厂到成品包装出厂全部实现自动化，也更加完善了自己在生产管理、成本控制方面的优势，为未来的竞争打好了物质基础。曾与娃哈哈同被誉为饮料行业南北双雄的乐百氏面对同样的市场机会，却放弃了推出其今日可乐的计划。而乐百氏在产品创新，品牌、渠道管理，及内部组织结构等方面的落后导致了它最后的没落。与娃哈哈同时起步，最初更为出名，发展更快的太阳神在20世纪90年代初，就已经因为过分依赖广告和单一产品，没有相应发展其他互补能力，而遭到市场淘汰。1993年，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，经销商的忠诚度更是无从谈起。面对这样的困境，宗庆后下决心在1994年推出保证金制度并在此基础上逐步与上千家经销商建立了其最有特色的联销体制度，使厂、商形成了联合体，变一家企业在市场上竞争为上千家企业合力一起竞争，大大提高了市场竞争力。
强势的品牌，持续的产品创新，紧密的市场网络，三者的结合使得娃哈哈保持了多年的高速增长。而健力宝，旭日升等昔日的饮料巨头，却在市场巨变时固步自封，错过了建立新的竞争能力的机会，逐渐被淘汰。
和跨国公司的战略联盟则适时地为娃哈哈补上了第三块短板。
1996年，娃哈哈与位居世界食品饮料业第六位的法国达能等外方合资成立五家公司。之后，娃哈哈又采取中外合资、中中合资、兴办股份制企业等办法，先后引进资金近20亿元人民币，使投资规模不断扩大，使企业保持了高速发展的势头。当时娃哈哈发展很顺利，很多人不理解为什么要和达能合作。大量资金的投入使得娃哈哈可以迅速大规模引进世界最先进的技术和设备，大幅度提高了生产规模，改进了质量，降低了成本。
在发展的较早期就和跨国公司成功的合作，是娃哈哈取得竞争优势的关键一步。
