爱华网基于对竞争因素的分析，我们可以看到一个简单规律：在第一阶段，跨国公司占据主导地位的行业都是一些产业因素和内部管理因素起决定作用，而本地因素很难施展拳脚的领域。比如医药领域，该行业的研发非常复杂，管理难度大，同时资金投入巨大，研发完全控制在核心企业手中，并且受严格的专利保护，而药品是否有效却与本地化没有多大的关联。中国企业在这样的领域就很难有所突破。反观PC组装行业、以及白色家电以及电信设备制造等行业，这些行业或者核心技术非常相对要稳定，创新主要体现在应用技术和功能设计等方面；或者核心技术控制在上游厂家手中，但下游厂家大都可以在市场上买到，因此在组装这个产业环节并不形成较高的进入壁垒。但这些行业受本土的消费习惯影响重大，因而竞争的关键在于本土产品开发以及市场营销能力。国内企业由于淋漓尽致地发挥了自己在以下几个方面本土化的优势，在竞争中成长起来。
深刻了解本土客户
我们知道，家电、PC等产品都是因消费者地域、背景、文化的不同而不同的差异性产品，因此基于相似的技术和质量来说，它们的市场份额更多地依赖于对客户的了解。在这方面，国内企业比跨国公司占有上风。由于土生土长，它们对本地消费者的需求了解更深刻，能设计出符合消费者需要的产品。而且，他们知道本土客户的消费心理，明白如何说服消费者。联想天禧电脑的成功就是一个典型的例子。1998年，互联网开始在中国逐渐升温,然而上网依然是件非常复杂的事情,需要购买相应硬件、找ISP、申请账号、调试机器。因而大多数的中国消费者对上网都有相当的恐惧心理，针对这种消费者的心理，联想投入1200万元，经过一年多研发，并整合多方资源，终于在1999年11月推出非常方便上网的天禧电脑，为了解决接入和内容的问题，联想和多个ICP提供商和ISP接入商谈判前后就持续了一年多，天禧电脑“一键上网”的功能极大地满足了大众消费者的需要，同时恰逢网络高潮带来的PC需求强劲增长，为联想创造了巨大的业绩。2000年一年，联想家用PC远远超过原定40万台目标，达到140万台。利润比1999年增加96％。同时联想市场份额也从14%提高到21%，大大拉开了与竞争者的距离。跨国公司一方面缺乏对市场和消费者需求的如此敏感度，另一方面又觉得这样的应用产品技术是雕虫小技，不屑而为。因而错过了大好机会。
懂得应对国内的特定环境
竞争的第一阶段正是中国从计划经济向市场经济转型的过程，国内市场的发展存在巨大的不确定性与不规范性。这时，要在竞争中占有一席之地，更多地依赖于“政府关系”和“客户资源”。而国内企业在这方面可谓有得天独厚的优势，它们对国内经济政治环境透彻的了解助了它们一臂之力。
本土企业，无论是家电、通信系统设备还是手机，大多都走了农村包围城市的路线，华为开始创业时，也是从跨国公司无暇顾及的县城开始做起。当时，通信设备的采购权非常分散，甚至连县电信局也有采购权，所以华为非常注重维护“基层关系”。在这样的基层，采购谁的设备往往只是领导的一句话而已。和基层的采购者建立起牢固而普遍的基层关系，是华为迈向成功的第一步。以四川为例，爱立信等跨国公司在该地的办事处当时不过区区只有3、4个人，华为却有200多人常年驻守。为了做一个项目，华为会把当地电信局的几十个人前后数次请到深圳总部，参观华为，进行技术培训。当然这意味着巨大的投入，跨国公司没有精力也没有兴趣这样做。
双方力量的悬殊使得华为不可以放过每个县局的本地网项目，跨国公司却往往不把这种“鸡肋”放在眼里。在这段时间里，华为靠吃鸡肋成长起来，并以更快的速度蚕食跨国公司更高端的市场。经过多年经营，华为目前的客户关系已经渗透到市场的每个细枝末节。到2002年，华为有200多个地区经营部，但是由于采购权已经被收回到省局，有人建议裁撤其中的一部分以节省成本。华为总裁任正非否决这一动议时说，“要确保我们每层每级都最贴近用户，绝不放弃对我们有利的任何一票。要知道，这是我们和跨国公司最大的差别。”
建立了庞大的销售渠道
国外企业一般不被政策允许在全国建立自己的销售网络，所以他们对代理商的依赖很大。以往，跨国公司只和一级代理商打交道，由一级代理商全权负责下行网络。跨国公司不屑、没有力量也没有必要去和下级渠道打交道。
渠道因而往往成为本土企业的突破口。20世纪90年代初，TCL切入竞争激烈的彩电市场，为了避免价格战、广告战，决定从渠道入手，建立自己直接面向零售终端的销售网络。经过几年的努力，在整个中国，从南到北，从东到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投资的营销机构，因此，TCL网络已经成为中国家电行业最为庞大、最为细腻的营销服务网络，为TCL彩电最终成为行业老大奠定了坚实的基础。
TCL手机的崛起也沿用了同样的战略。TCL在全国所有一级城市都设有销售公司，并直接对各级代理商进行管理和沟通，加强同代理商的“关系”，提高各级代理商的利润，进行利益上的驱动。同时TCL自己的数千名销售人员也渗入到地市县级市场，并同时在当地雇佣大量促销员，帮助代理商销售。在这种情况下，很多代理商更愿意投诚TCL，或者即使同时代理TCL和国外品牌时，但也更卖力地卖TCL手机。因为销售TCL利润远高于代理国外品牌，还节省自己的人力成本。
波导等本土手机企业也是在渠道上首先突破。由于销售网络的“下沉”，国产手机得以快速占领市场，抢得先机；同时在市场秩序的维护，如对“窜货”的管理、价格的掌控、渠道的支持、终端的建设等方面拥有非常大的自主权，从而比较有效地掌握了市场。至2003年底，在很多二、三级城市，国产手机的份额超过50%，在西部的县级城市，国产手机甚至占据了90%以上的市场份额。
