爱华网“中国IBM”想达到IBM在美国那样的影响力，它还有很长的路要走
文/本刊记者 丁 伟
对于在任IBM大中华区董事长兼总裁9年的周伟 来说，他在IBM的36年工作中“好的时光开过香槟”，最大的压力则是郭士纳曾经说的“希望到2008年北京奥运会时，IBM在中国的业务做到IBM全球前三名”。不过，另一个鲜为人知的身份—IBM全球管理委员会（WMC）的成员—让他从容面对这一切，在新CEO彭明盛设立的这个委员会中，周伟 除了汇报IBM中国的业务状况，也参与一些重要项目的拟定，更重要的是，及时了解IBM新的方向。
即使IT“新锐”Google上市了，信息工业的革命仍在继续，“老象”IBM也仍在跃动着舞步。自2002年彭明盛推行“随需应变”（e-business on demand）战略、“重写IBM历史”（周伟 说）以来，营业额达800亿美元的IBM每年都会调整策略。但这种变化如此巨大，2004年6月，IBM中国这么多年第一次醒目地出现在资本市场上，在全球开展“瘦身运动”的IBM将售出其与长城电脑的合资公司长城国际（IIPC）80%的股份。6月11日，IBM推出足以撼动微软.Net的客户中间件软件Workplace，IBM大华区软件部总裁宋家瑜指着空中的助兴泡沫说，“这的确不太像IBM的传统”。
在这种背景下，在从“制造中心”转向“创新中心”的中国，倡导服务及“随需应变”的IBM收入的70％左右却仍来自硬件业务，周伟 承认“很多人都盯住我”这个问题。但奇特的是，作为全球第二大软件厂商（仅次于微软），IBM软件却是中国第一。IBM软件从今年1月开始转型—五大软件按重点行业重组，无疑将加快周伟 所希望的IBM在中国“更高的成长率”。为了让转型更具亲切感，WebSphere产品负责人甚至引用了邓小平的名言“摸着石头过河”。
方法论
在6月11日IBM现场一室之隔，全球第三大管理咨询公司（仅次于IBM、埃森哲）凯捷宣布一项收购以加快本土化进程，其负责人说，“我们希望像IBM一样受到尊敬。”不管已经拥有这种尊敬的IBM自身如何变化，它能为中国的企业提供什么呢？周伟 告诉《中国企业家》杂志，“我真的期望有一天人家说，希望IBM中国帮助他们解决问题。”具体说是两件事：第一，改变它们原有的商业模式，帮大公司变“小”；第二，提高竞争能力，让小公司变“大”，让它们成长而不仅是省钱。
这就要讲究“方法论”。周伟 说他一个重要的责任是不仅了解IT业的发展，而且要看整个社会、经济、政治的趋势，“怎样变成IBM的机会，并且调动和争取IBM的资源。”他有很多信息渠道，“差不多有一组人是我们的智囊”，来掌握民营企业需要什么、国企一把手的想法、对未来经济的影响……当然最有效的方式是亲自面对客户，周伟 每年起码会与客户见面200次。
9年前，周伟 任IBM大中华区董事长时做了一个决定，把大中华区总部从香港搬到北京。“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆得时间越久，我发现我不知道的事远远超出我知道的事。”因此，更重要的是从信息中看到趋势，而且比人家先走一步。
之所以IBM软件在中国第一，彬彬有礼的周伟 “客气”地说，这一是IBM的方法抓得对，一是竞争对手出了差错；但IBM价值131亿美元、占集团利润1/3的软件以及占IBM全球48％收入的服务，要在中国接近硬件业务的比例还需要一段时间，毕竟中国的硬件市场仍在成长，“我不希望IBM硬件的成长、成功变得更慢，但软件和服务要成长得更快才是。”
早在1996年PC大战的氛围中，周就跟国内的媒体谈及“服务”—1998年IBM被联想PC超过，“中国的软件从当年开始、服务将5年后起飞，这是信息工业的方向，是我们所谓的甜点（Sweat Spot），也是企业愿意付钱的。”那之后的服务渐成趋势，各行业的外包盛行，其纵深的程度如此显著，以至于为宝洁做外包、接管飞利浦电子在北美的售后业务、与中国电子大厦战略合作等的IBM，甚至被猜测将涉足化妆品、电视机和房地产等。
让周感慨的是，10年前他负责IBM亚太PC，IBM在深圳成立合资IIPC工厂那一天正好是PC诞生10周年。如今，IBM中国成了其全球供应链重要的一环，电脑零组件、笔记本大部分在中国生产。作为IBM最后一条自有笔记本生产线，深圳工厂去年笔记本及台式机出货量达1000多万部，占IBM全球总销售量的40%；这儿也是IBM eServerx系列服务器在亚洲的惟一生产基地。然而，向信息服务商转型的IBM正有序地降低旗下制造业的资产结构，也许，10年的合资工厂该划上一个句号了。
“IBM在2000年以后运用中国制造的优势，跟10年前有了很大的改变；希望将来的软件开发、咨询等同样扮演重要的角色。”前年IBM以35亿美元收购普华永道的咨询部门，六、七万的顾问帮助客户随需应变。当然客户的名字不方便讲出来，比如经历SARS之后的城市应急系统、成为奥运会TOP赞助商的中国企业……周说，“当你有办法做人家做不到的事情的话，成功的机会就比你做和别人一样的事情来得多。
影响力
从郭士纳到彭明盛，IBM最大的变化是什么？周伟 认为这是一个敏感的问题，如同郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中所说“没花太多时间仔细挖掘IBM的公司发展史”，他简略地说道：“老沃森建立这个伟大的计算机公司，小沃森奠定IBM一段时期是整个信息工业75％利润的辉煌，郭士纳的责任把IBM从谷底拉回来，彭明盛是重新写历史，怎么样重新确定IT在企业的地位。”
但无论“随需应变”是IBM多大的赌注，更多在执行层面的IBM中国更重要的是业绩贡献，出乎意料的是，周说：“销售额不是我最大的压力，我们有可能有单子输给别人，但我最怕输给别人的不是一场战役，而是输掉整个战争……当IBM把这个地区的工作交给我，我就有责任来看这边发生的事情和对我们的影响。我的压力是如果我看错了，我们有可能一败涂地。如果不超出竞争对手的速度，就有人吃掉你了。”
因此，尽管有着“无论我们的客户、朋友如何尊敬、认可我们，可是他们依然没有觉得IBM中国公司是一家中国企业”的遗憾，周伟 说他对此不感到紧张，虽然郭士纳曾经说过IBM中国公司必将成为“中国IBM”。“中国IBM背后的意义是，希望在这儿跟在美国一样有影响力，IBM做什么机型别人就跟我们学，我们说做服务、随需应变是未来的方向，虽然竞争对手没用同一个词（比如惠普的“动成长战略”），但实际上是一致的；同时我们在宽度上争取更多的事情在中国做，在深度上影响越来越强。”
当然这看起来似乎永远做不到，周伟 开玩笑的说，因为8年-10年内中国市场的规模不可能像美国那么大。而即使IBM在中国的深度比起竞争对手表现不错，但跟总部比还有很长的一段路要走，“我甚至跟一些高管、客户说，有时候也要伤脑筋才能找到我所需要的人，我得出一个结论，本地化有可能并不是IBM在中国目前最紧急达到的目标。”
也许5年后周伟 再接受采访谈这个话题更合适，但IBM在中国已经和合作伙伴、客户一起成长了。在很多领域，“一些客户希望我们帮他做项目规划，一些客户要把市场导向变成客户导向，最多的是财务管理……很多项目我们是做完以后再做IT、信息化方面的事。”IBM也继续纵深发展，其全球第7个研究中心设在中国，今年底软件开发的工程师将达1500人（其中1496人都来自本土），而且在中国迈向全球化的第二波（创新中心；第一波是制造中心）中，IBM希望做更多的工作。“就像办公室里的黑板白板，每年每季度都画上漂亮的图画。”周伟 形象地说。
再次转型
直到现在，郭士纳刚到IBM时说的一句话仍然有效：“（很多人）提不了几个真正的战略问题，很难形成统一的IBM总体观点。”即使这样，进入2004年的IBM为自1995年软件部成立以来最重要的转型而全体行动起来，基于五大软件产品：WebSphere（对阵BEA）、Lotus（对阵微软）、Tivoli（对阵CA）、DB2（对阵Oracle）以及Rational，IBM将向12个重点行业及60余个行业提供解决方案。5月份IBM又在全球推出Workplace，不仅大大降低客户的IT管理费用，而且将改变全球办公软件的格局。
这种转型如此复杂，IBM大华区软件部总裁宋家瑜对本刊记者说，“到底有哪些创新做法，我每天都在想明天要怎么办。”在2003年12月的上海研讨会上，IBM软件部总裁米尔斯对“随需应变”解释道：“坦白说，我们曾向往这场景很久，在IT架构已由最早的集中式运算到分散式运算再到连结式运算的今天，我们第一次能把各种商业行为连结在一起。我们最应该思考的是：经过科技的推波助澜，企业经营究竟能进展到何种境界？IBM对On Demand这个字眼的定义：较好的整合、更多的弹性与变通、更低的成本以及明显改善的投资回报。”
IBM认为其与BEA、Oracle的竞争要比和微软.net更多。为打击Oracle，IBM纷纷与SAP、Sibel、人民软件等结盟，它们的标识都为蓝色，故被称为“蓝色诡计”。竞争如此针锋相对，IBM在硅谷Oracle总部附近租了一块广告牌：“您正在寻找会思考的软件吗？请稍候几天！”Oracle立刻在旁边树一块广告牌，回应道：“对了，就是Oracle”。
可以肯定，彭明盛“不只是要IBM成为一家好公司，更要IBM重新成为一家伟大的公司”，IBM要在软件、芯片、服务器、IT服务等领域确立领导地位，在关键的技术和行业标准方面成为“思想领袖”。比如IBM一项新的搜索服务Web Fountain，被称为“吃了类固醇的Google”，英国石油（BP）用它来监测品牌信誉状况，唱片公司以此获得早期市场征兆，“我们正尝试新的商业模式，从原有的框架中跳出来。”今年5月份，几位哈佛大学的管理教授进驻IBM中国公司，将一百多位主管分成5个小组进行培训，而这正代表着IBM未来方向的5个领域。
郭士纳还说过，“每个产业都有一个整合者，IBM独特的位置应该是成为生产线最后的角色。”近年来尤其在芯片业，拥有12寸芯片厂、0.13微米制程的IBM正不断从台积电或联电手中抢走订单，台积电董事长张忠谋曾在美林主办的研讨会上提出IBM是未来主要竞争对手。
周伟 不以为然，毕竟芯片对IBM未来的技术领先很重要，其Power PC还将成为任天堂、索尼、微软游戏机的芯片；不过，如果IBM这只大象在芯片业跳起舞来，又将会对全球及中国产业产生哪些影响？……
（本刊记者刘建强对本文亦有贡献）
人物印象
周伟：IBM的“普通瘦老头”
周伟笑着说，IBM中国的平均年龄在30出头，“因为有我拉高了”。
从1968年加入IBM，先后负责过IBM香港及台湾地区业务，1995年在郭士纳“到中国去”的号召下到中国，周伟 在IBM36年的职场经历始终是业内一个奇迹。你叫他“老大哥”也好，视他为“IBM恐龙”也好，他的秘诀是：一，坦诚地把事情告诉总部；二，很幸运，像郭士纳、彭明盛这样热爱中国的上司不太好找；三，不是“空降兵”；四，当然也要有一些沟通的技巧。比如他每季度起码在IBM内部信息系统给员工写一封信，主要谈及业务状况及核心价值观。
从与郭士纳的多次交谈中—后者也多次跟中国的企业家交流，周体会到，一个公司转型最困难的就是文化，“你可以很容易改变财务、流程，你可以请很多顾问，甚至把所有的管理阶层都换掉，但没有一个简单的方法来改变公司的文化。”
周已经对IBM的文化潜移默化了，也给IBM中国带来了《谁说大象不能跳舞》中所说的“领导艺术和一种方向感和动力”，但“我们大部分人还是工匠，只有大师才能收放自如”。
2004年的IBM显得很激进，这家20年前被苹果电脑视为《1984》“老大哥”的公司，也开始念叨着“颠覆或革命”的字眼。在2003年诺贝尔文学奖得主库切的小说《青春》中，主人公是IBM的程序员，其中写道：“也许在IBM的会客厅里，革命不是一个合适的字眼。”
与郭士纳就任IBM CEO以后意识到自己是一个“公众人物”不同，1990年就被评为“台湾杰出商业人士”、也经常上国内“十大IT人物”榜的周伟 很低调，“我也不希望我是明星般的CEO，无论你开会、吃饭、打高尔夫，都有一些记者等着你……那不是我所追求的，我只是IBM一个很普通的、瘦瘦的小老头。”不过，他也承认，“IBM在一个地区的CEO，是很多人都关注的，你保持低调但你不能完全不透过不同的方法表达你的意见，要在适当的时间跟媒体沟通，和政府的领导交换看法等。”
在工作之外，对周伟 最重要的就是家庭。此外，他有空也做些锻炼——3年前还参加北京马拉松10公里比赛。他一个月能打两次高尔夫，还喜欢看管理方面的书，听古典音乐，无论是从巴赫还是马勒。
