爱华网中油国际的活力能否被完全唤醒，取决于中油集团的整体战略以及对存续公司重组的决心
文/本刊见习记者 葛 清
5月底，中油集团发布在甘肃发现4亿吨储量油田的消息。然而，“中国贫油”却是无法改变的事实。
“在中亚、非洲等地区，即使是被丢弃的井，打下去冒出来的油也比国内的（某些油田）丰富。”干了近40年石油的许大坤对此深有感触。许大坤带领中油国际工程在国际市场上闯荡已有3年多了。3年多来，许大坤往返穿梭于苏丹、伊朗、尼日利亚、哈萨克斯坦、委内瑞拉等国，不得片刻停歇。许是中国石油天然气集团旗下的中油国际工程公司的总经理。
中油国际工程是一个在国际石油市场上提供项目承包、工程技术服务的公司，它的服务对象主要就是国际石油巨头公司以及各个国家的国家石油公司，其次才是中油集团及其下属公司，它就像房地产业中的施工、设计等类公司，而各大石油公司是开发商。
尽管中油国际工程目前只能在石油工程领域的国际分工中占据微不足道的位置，但其却具备在未来几年里与国际著名的哈里波顿公司一较长短的潜力。
自2000年成立后，中油国际工程公司的服务项目从18个国家做到了28个国家，石油物资装备出口从52个国家扩展到59个国家。2003年，不包括其他独立核算的实体，中油国际工程总利润达到5亿元人民币，与公司20亿元人民币的净资产相比，其收益率颇高，而间接效益可能更加丰厚—中油国际工程所带中油集团的技术服务队伍独立核算，中油国际工程只从中收取很少的管理费用，各服务队伍效益都不会差。
追赶哈里波顿正是许大坤的夙愿，然而，潜力变为实力，并不最终取决于许本人—那要取决于中油集团的整体战略以及对存续公司重组的决心。
中石油国际化的“先头部队”
“只有为国际大公司承包项目，才能真正体现竞争力。”许大坤对《中国企业家》杂志说，“为国际巨头提供工程服务所带来的收益，已经超过中油国际工程总收入一半。”
但是自身业务更大规模的国际化、更深的参与国际石油工程的分工，并不是许惟一的任务。中油国际工程不只是一个追求自身盈利的公司，作为中油集团的存续公司，它还肩负中油集团更为庞大、复杂而艰巨的任务：代表集团统一规划、管理和协调对外工程承包、技术服务和机电产品出口等外经外贸业务。这意味着，中油国际工程不仅要带领旗下的几家子公司拓展国际业务，而且要把石油管理局的服务队伍领到国际市场上去，乃至要“把中油集团整体带入国际市场”。
2000年4月，中油集团拆分出中石油（PetroChina，0857.HK，PTR.US）上市，带走了母公司中油集团最核心的油气勘探开采、炼油、石油化工与销售等业务。分拆上市后，按照外界的理解，就像所有大型国企改制一样—上市公司红红火火，而留在集团公司的存续部分就成了承担包袱的地方。
中油集团存续部分主要的资产是一些生产服务型企业（见图1）。存续公司的出路在于走出国门，一方面要实施中油集团乃至国家石油战略的国际化战略，另一方面需要将国内冗余的生产服务能力投入到国际市场。而承载着中油集团国际化战略的左右手便是中油集团天然气勘探开发公司（CNODC）和中油国际工程公司。
CNODC是中油集团直属的最主要的经营海外石油的公司。经过10多年的市场打拼，CNODC实力不断壮大，不仅在拉丁美洲屡有表现，也已经形成一定的国际竞争力，产能、产量和规模均超过整个中海油集团。中油国际工程则是整合中油集团各地区公司的装备、技术、人才等资源组建而成。
“CNODC之所以能取得今天的成就，离不开中油国际工程的支持。”许大坤介绍说。中油国际工程在CNODC的国际业务中，提供技术支持。中油国际工程所承接的海外项目中，中油集团投资的项目超过总项目的40%，其中主要都是CNODC投资的项目。
往往中国的石油石化公司刚刚踏入一个市场，就不得不面临西方大国石油巨头们已经先行一步的事实。“在这样的情况下，”中国人民大学国际能源研究中心主任查道炯认为，“面对西方石油公司垄断的现实，为已经进入市场的西方石油巨头提供服务，正是一个好办法。”查道炯认为，中油国际工程可以借助油田服务建立中油的对外合作关系和企业的良好声誉，由于中油国际工程和CNODC都是中油集团的子公司，技术服务打开市场后有利于CNODC的随后进入。
据查道炯的统计，中国从非洲（安哥拉和利比亚）进口原油始于1992年。此后，进口来源国和进口量不断增加。2003年，中国从9个非洲国家进口原油，总量巨大，是继中东地区之后中国原油进口的第二大来源地。
纵观中油集团的海外投资项目，目前也已经形成了中东及非洲、中亚及俄罗斯、南美等三个具有规模的投资区域。海外业务涵盖了油气勘探开发、地面建设、长输管道、石油炼制、石油化工和油品销售等领域，而中油国际工程则被称作集团的“一大亮点”和“希望之光”。
哈里波顿第二？
不可否认，中油国际工程目前还是处于石油工程国际分工价值链低端的不起眼的小公司，但是中油集团对这家在2000年成立的全资子公司寄予厚望，2004年4月中油集团总经理陈耕上任伊始交付的任务是：2010年海外营业额要达到25亿-30亿美元。
中油国际工程公司成立之前，原工程建设、技术服务和物资装备出口等几家公司海外业务年完成营业额加起来是3.18亿美元，成立之后第一年便完成营业额5.48亿美元，2002年和2003年分别为8.23亿美元和12.12亿美元。如果按照这样的增长速度，提前完成任务不成问题。
据许介绍，近期，中油国际工程规划了三点重大举措以扩大国际影响力和市场占有率：参与综合服务项目；采用带资、准带资方式让一些想做市场但是做不起的公司有机会参与市场竞争，创造市场机会；并通过资本运作的方式，兼并和收购一部分国际上有能力的、有一定市场份额的中小型服务公司。
许要更频繁地在石油储量丰富的中亚、非洲和南美诸国穿梭了。他在为陈耕总经理交给的任务热身。实际上，解决了最初公司成立时面临的业务整合难题后，许面临着新的更大的挑战—往何处去？
尽管中海油集团在2003年底成功实现了业务整合及油田服务业的单独上市，但两者并不具备太多的可比性。中海油服（2883HK）仅限于海上油气田的服务，更多的着眼于中海油集团自身，其2003年营业额为30.6亿人民币，净利润为4.6亿人民币。目前的中油国际工程的规模远比其要大；而中油集团规模更是远较中海油庞大，也更为复杂。
国际石油服务领域的主要参与者都是股权独立于“油”（经营石油的）公司的技术服务型公司。哈里波顿公司去年营业额达到162余亿美元，排名全球油田工程技术服务企业第一，该公司下属KRB公司在伊拉克战后重建合同中获得了大部分石油工程份额，极大地促进了公司业务发展。比“哈里波顿”更为知名的是其前任总裁—美国布什政府现任副总统理查德·切尼。斯伦贝谢公司（Schlumberger，SLB.US）去年营业额为140余亿美元，营业额位居第二，盈利3.83亿美元，最新市值达到300余亿美元，是盈利和市值最高的油田技术服务类公司。
“我们完全可以在未来几年内在营业额上赶上哈里波顿。实现起来有一定难度，但这是必须要做的。” 许大坤并不缺乏做大做强的信心。中油集团拥有580个钻井队和620多台钻机，年钻井进尺能力达到1750万米。据介绍，这是世界上最庞大、专业最全面的技术队伍之一；服务和油公司长期在一起又带来了一体化的优势。据许估计，到2010年，中油集团所有相关资产和业务整合之后，海内外营业额可能达到200亿美元—至少超过目前的哈里波顿的营业额水平。
许心里清楚，继续整合包括集团在内的相关资源、资产，中油国际工程将是一个巨人级的公司；停留在刚规划的三大措施的层面，他可能永远失去这样的机会，但却可轻松地完成既定任务。
整合难题
继续整合集团资源已经远远超出许的范围—那将涉及到整个中油集团的整体战略、存续公司的整合、包袱的处理等一系列超常规的难题。中油国际工程下属4个子公司都先于母公司成立，市场通称“先有儿子后有爹”。如何处理母公司和子公司的关系成为许就任之初的当务之急；此外，母公司与中油集团、各专业服务队伍，以及石油管理局的关系，也是盘根错节，处理起来并不容易。
到目前为止，中油集团坐拥雄厚资源，却没有动作完全整合它们。各石油管理局的服务队伍并没有完全交给中油国际工程管理，虽然中油集团赋予了一些行政上的权限给中油国际工程，但这还不足以管理它们，仍然有大部分人、技术、资产和业务都是相对独立的。
各服务队伍可以在没有中油国际工程协调的情况自己去竞标承接项目，中油国际工程也鼓励各服务队伍自行发展，并不能做硬性限制，甚至在他们自揽项目的过程中遇到困难需要中油国际工程帮助，中油国际工程也会伸出援手。但现在的问题是，整体上各服务队伍还不具备独自承担项目的能力，自己闯市场多是赔钱，而跟中油国际工程出去没有不赚钱的。
许大坤认为，一个公司进入国际市场是有规律可循的，也是有几个阶段必须要走的：国际化的初级阶段就是找代理，让有经验的带领自己进入；第二步，成立一些窗口公司，让有经验的这些公司带领大家进入国际市场。前两个过程中油国际都已经走过了；第三步，能够进入国际市场的这一块作为国际事业部在海外成立；最后，当大家都具有国际竞争力以后，就应该将其变成地区公司和国际上的分公司。目前，中油国际工程处在窗口公司和事业部两者之间，实现了率领旗下子公司和中油集团的服务队伍打入国际市场，帮助解决中油集团存续公司的生存和发展问题。
资源集中对于石油服务行业来说也是很正常的情况。“中油国际工程通过自己的实践和取得的成效证明：通过一定的资源整合，中油集团的服务队伍是能够进入国际市场的。集团公司根据实践得来的经验，提出进一步的资源整合目标也是可能的。”尽管语气平静、委婉，但许大坤仍然对未来充满期待。如果中油国际工程在集团的定位不变，即中油集团服务性公司整体进入国际市场的方向不变；如果发挥中油集团整体优势、规模优势和综合优势，中油国际工程的前景完全可以预期。
