爱华网究竟什么是成功的全球化？一个企业全球化是否成功，要看它在全球利润分配中所占的份额。企业的目的是盈利，如果全球化对企业的利润没有正面影响，或者没有增加企业在全球利润分配中所占的份额，那么，它的全球化就很难称为成功。这意味着该企业应拥有领先的全球规模，强势的全球品牌，并且有全球领先的技术。
在这样的前提下，中国制造企业怎样走出一条适合自己的国际化道路？可以从低成本和差异化两个方向入手（见图4）。
获取全球规模实现低成本策略
首先要强调的是，低成本策略是指在与竞争对手同等条件下的低成本，而不是牺牲产品质量的低成本。“中国制造”如果质量上不去，一味追求低成本，只能将企业锁定在价值链的最低端，也无法树立良好的品牌。
其次，低成本策略依赖全球规模来降低要素成本价格，即原材料和零部件的价格。这在很多情况下意味着在全球范围内整合所在行业。当一个中国企业拥有全球规模优势后，它就可以更好地利用包括中国在内的全球资源，降低成本。这也是为什么占据国际市场优势份额的公司通常拥有更低的成本。
再次，中国企业还应通过对整个经营系统改造创新不断降低整体成本。这些措施包括集中采购、提高材料利用率和成品率，利用国际金融工具降低融资成本，通过信息技术降低制造费用和物流成本等。事实上，通过流程优化和IT技术，企业可以在价值链的所有环节降低成本。
在具体操作时，有两条道路比较适合中国制造企业。
1、 通过收购兼并获得全球规模
收购兼并国内和国外的同行是迅速获取全球规模的主要途径之一。一般是通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。对“中国制造”来讲，在考虑并购的时候要有全球总体成本（Total Global Cost）的观念。
在很多时候，中国企业只是注重了某一方面，如收购了原材料产地的公司可以降低采购成本，但因此也可能增加运输等其他方面的成本，导致获得的成本优势打折扣。
在这方面做得较成功的是中集集团。中集选择的收购都是在具有高额贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购。因为集装箱的制造成本、运输成本并不高，如果制造地货源不足、空箱率高，那么运输成本就上去了。而贸易逆差大的地区，运输量也大，运输成本就肯定低。这样，中集集团在获得低成本制造优势的同时，运输成本也有所下降，导致全球总体成本远远低于对手。
2、通过OEM方式获取全球规模
中国制造企业可以充分发挥低成本优势，整合全球订单，并将类似的厂家挤出市场。尽管贴牌方式只能获得相对较低的回报，但是如果能够独享这块蛋糕，也相当可观。这方面的一个例子是格兰仕。格兰仕通过贴牌生产开始创业，通过贴牌生产走向海外市场，逐步成为“全球最大的微波炉制造中心”。格兰仕坚持大规模、低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。
这条道路的优点是成本低和难度相对较少，缺点是没有自主品牌，只是相当于国外企业的“制造车间”，随时受到来自跨国企业“直接投资设厂”的威胁。但是如果注意吸收先进的技术，也能逐步打造自身品牌。实际上，从1997开始，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1:9到目前的4:6，呈逐年上升的趋势。
实现差异化的四条途径
鉴于中国制造在技术和品牌方面的相对弱势，实施差异化策略很难像拥有强势品牌和全球领先技术的跨国公司那样进行。经过分析，我认为有以下几条切实可行的道路。
1、锁定细分市场
处于相对劣势的“中国制造”不可能采取全面开花式的国际化道路，关键是集中力量，锁定自己的细分市场。一般来讲，那些当地品牌没有很好满足的需求是中国企业的主攻方向。
有一种倾向是“中国制造”的国际化应该从发展中国家开始然后进入发达国家。这其实是没有做好市场细分研究的结果，想当然地认为发达国家没有机会。其实，发达国家的一个细分市场往往含金量要比发展中国家高得多，而且成功登陆后能获得全球信誉。比如，如果可口可乐是非洲某个小国的畅销品牌，即使来到中国也不会取得巨大成功，而欧美畅销品牌的意义就不一样了。
江苏好孩子集团通过调研，锁定了20美元以下的童车市场，因为这个市场基本没有对手。经过几年的努力好孩子集团就在美国奠定了龙头老大的地位，然后进军欧洲市场，以更短的时间获得成功。海尔在美国获得成功的小体积冰箱，也针对了学生这一个美国品牌很少顾及的细分市场，很快取得市场份额第一。
2、联合品牌
“中国制造”进入他国市场的一大障碍是品牌。探讨较多的是海尔模式，即以自己的品牌在当地生产。这种模式虽然使海尔绕过反倾销的壁垒进入了发达国家市场，但从利润的角度，至少到目前为止，海尔还是通过国内的利润在补偿国外的亏损，这种成本高昂的国际化能否持续也是问题。
另一种是与当地公司合作，推出联合品牌。通过与当地知名品牌“站在一起”的方式，迅速扩大在消费者中的知名度和美誉度。这实际上是一种信誉的传递。市场竞争的加剧往往会产生一些品牌知名度高，但销售不理想的品牌。“中国制造”如果能够抓住机会，与之展开联合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。
在这方面，江苏好孩子集团的做法值得借鉴。当年他们带着研制出的改良型儿童手推车来到美国，找到美国一家有上百年历史的老牌儿童用品销售商COSCO公司，这家企业因为经营问题，已经退出了这一细分市场。但COSCO这个品牌在美国家喻户晓，品牌信誉度高，并拥有庞大的营销网络。开始，COSCO公司要求好孩子集团代工生产他们所看中的童车，用COSCO的品牌，并保证一定的销量。但好孩子集团认为自己拥有知识产权，拥有技术，坚持用好孩子的品牌，由COSCO代销。双方一时争执不下，后来好孩子集团考虑到欧美国家几乎不认同第三世界的品牌，提议用“COSCO－Geoby”方式共同打品牌，最后达成共识。几年下来，好孩子集团童车在美国一举成功，而且还将这一方式推广到集团的其他儿童产品，例如儿童自行车及童装。
3、全球研发
缺乏核心技术是“中国制造”的软肋。没有核心技术，“中国制造”也许永远也改变不了“世界车间”的命运。但是全球化的不断深入很大程度上改变了技术的开发和传播方式。一方面，国际化使技术创新更加透明，而且分工更细，并在全球范围展开。技术创新往往来自于遍布世界的小规模公司，而大公司却通过购买或收购等方式获取。许多跨国公司都设立专门的部门来寻找和跟踪这些小公司，随时获取新技术。另一方面，跨国公司可以在全球范围内获取研发资源，越来越多的跨国公司将其研发中心落户到欧美以外的地区，如中国、印度、东欧等充分说明了这一点。
这些特点给“中国制造”提升其技术水平带来了机会和挑战。机会是“中国制造”可以像跨国公司那样在全球范围内寻找研发资源和先进技术，借助“外脑”实现技术获取；挑战是我们的信息和资金与跨国公司相比处于劣势。目前，期望“中国制造”全面掌握所有核心技术是不可能的，但是如果中国企业能够结合自身实际，有重点地利用全球化，加大投入，打造自身的全球研发网络，还是大有可为的。比如，锁定有创造性的小公司，与世界知名学府和实验室建立合作研发机构，全球布局优化研发网络。
这一方面，华为公司有一些成功的经验。华为集团在全球化过程中，特别注意建立全球的研发网络。华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为不仅建立起自己的全球研发体系，而且还逐步参与全球技术标准网络，这为华为建立自己全球强势高科技品牌的地位奠定了坚实的基础。
4、当地伙伴
“中国制造”的国际化只靠自己努力是不够的，还需要其他国家的合作伙伴。一般来讲，制造业下游的零售商是战略联盟的对象，对于他们来讲，只要你的产品能给顾客带来差异化价值，能帮他赚到钱，他就愿意销售你的产品。另外，国际化的深入使得制造业进入竞合时代，在大部分制造业领域，都存在数家到数十家颇具规模的公司，行业领袖通常是其他企业“共同的敌人”。“中国制造”如果能利用成本和背靠中国本土大市场的优势，与其中的非领导企业结成战略联盟，共同对付行业老大，也可实现双赢。
例如，康佳在1996年进入澳大利亚市场时，彩电还是索尼、松下等日本品牌的天下。康佳与合作伙伴——澳大利亚的培宝控股公司在四处碰壁后，不得不采用展销的形式，进行销售。康佳彩电质量好、价格便宜的特点使一些有眼光的小零售商成为其合作伙伴，销量从1996年的8000台增加到1999年的40000多台。1999年，澳洲最大的家电连锁零售商GOODGUYS允许康佳彩电进入卖场，一举夺取了GOODGUYS彩电销售量的20%-30%。在GOODGUYS的带动下，澳大利亚几百家家电连锁专业店都开始销售康佳彩电。
需要强调的是，“中国制造”要能提供差异化价值才有可能得到当地伙伴的帮助。如果康佳的价格和索尼、松下一样贵，或质量很差，欧洲的零售商是不会与之合作的。
