爱华网20岁企业的相聚并不是为了狂欢，而是为了激励继续走下去的勇气
文/本刊记者 刘建强
2004年9月23日，万科在中国大饭店庆祝了自己20岁生日。
《中国企业家》杂志社社长刘东华在致辞中说：“在万科提醒我们它要过20岁生日的时候，我们突然发现中国有一批优秀的企业都已经20岁了。”
的确，中国的企业家们，在恶劣的环境中不断向前，有时甚至是摸黑前行，刚刚解决了生存问题，又马上被推进了全球化的轨道。当他们终于有一天能够稍稍回过头看一下时，竟然已经过去了20年。
整数对中国人有着特殊的意义，而两位数的整数对于中国企业，其意义尤为重要。这好像可以作为一个证明：中国的企业家们终于有自己的历史可以讲述了。
“今天大家在一起，一起向年满20岁的中国企业致敬。20年是中国企业界的骄傲，也是中国企业界最宝贵的财富。我相信这些企业也是中国企业界未来走向世界的排头兵，也是我们未来的最大希望所在。”《中国企业家》杂志总编辑牛文文在论坛上说。
20年，似乎已经很漫长。把这些企业放到世界上，它们年轻得让人羡慕。20年，大家聚到一起并不是为了狂欢，而是为了沉思，为了激励继续走下去的勇气。
可以看到，这些讲述者们已经站到了一个新的高度上。他们不再把目光盯在自己多舛的命运上，不再过多地感叹环境的恶劣。他们开始把目光放得更长远，望向下一个10年，20年。
但是回顾过去是有收获的。王石的个性，柳传志坚定的多元化战略，刘永行不断整合自己的产业链的努力，因为坚持，这些浸润了汗水和泪水的经验才变得尤为宝贵。
王石
企业家的个性
从1997年开始，我一直在登山，习惯登山回来剃光头。这次登山回来不剃头了，开始留胡子，实际上是要表现出个性。
经营万科20年，我把握了两点。一点完全是中国人很朴素的思维，就是做一个人要有尊严，要有人格。我1983年到深圳创业的时候33岁，已经知道哪些该做，哪些不能做。公司1988年进行文化改造，讨论公司的章程：我们制定的章程是为了做给别人看的，还是我们就要这样执行？如果我们是要筹钱，当然要把自己写得冠冕堂皇；如果我们按照规矩去做，显然要和其他的企业不一样：别人可以做的，我们可能不能做，比如行贿受贿，结果就是你可能被淘汰掉。我当时宁可企业被淘汰掉，也不要做自己不愿意做的事情。现在很多企业家都说不是自己想行贿，是时势使然。他可以有很多理由，但是我没有屈服。我非常惊讶地发现，随着市场经济的深化、市场的成熟，我们遵守的东西成为了稀缺资源。为什么万科能走到现在、越做越好，越做社会的资源越向万科提供？市场经济由契约精神来驾驭，不搞不正之风，恰恰符合了市场经济原则。
在很多公开场合，我谈到王石不行贿，往往一半以上的人不相信。就我们的社会风气来讲，你行贿是正常的，不行贿是不正常的，这是我们这个社会的问题。
第二点，为什么王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海？其实我想给出另外一个信号，就是说不要看他在干嘛，而要看万科这几年发展得怎么样。它发展得越来越好，管理越来越放松，增长更快。为什么好像跟王石没有关系似的？原因在于，万科树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。我越和公司没有关系，公司做得越好，说明我们是严格按照现代企业制度去做。很多老总非常忙，因为他离不开。
万科发展到现在，我个人特别幸运，选择对了行业，选择了房地产。为什么叫幸运？IT、家电行业竞争之惨烈有目共睹，但是房地产行业怎么样呢？按照美国和日本的市场情况，前五位的地产企业平均市场占有率是3%，万科在2003年是0.99%。我们假定10年之后，万科可以达到3%，相应的销售额将是1000亿人民币。当然，如果排在第一位，它应该占到5%以上。也就是说，我们不用特别地努力，不用特别地用心。房地产行业地域性非常强，在国际整合中，不是要和国际性企业的产品竞争，整合是在资本市场当中。换句话说，我们最后充其量扮演的角色是雇佣军。
柳传志
坚定的多元化
王石先生在企业发展的道路上选择了做减法，我非常赞成。只要行业发展的空间足够大，你就应该努力去寻找其发展的规律，是有可能做到利润持续增长的。中国的房地产业发展空间非常大，足以使万科专注在这个领域里发展。但并非所有行业都是这样，比如PC业，联想集团2003年营业额大概在35亿美元左右，已经占到中国市场份额的27%。从这个数字来看，联想集团想要在中国PC的领域实现100亿美元的营业额是非常困难的，这就迫使联想集团必须选择出路，停在中间不动，是肯定不行的。这就是中国企业20年所遇到的难题。
2000年的时候，联想进行了分拆，当时最想做的事情是利用企业管理的实践来验证一下我们对选人、培养人、用人的体会。我们选择年轻人，把他们放在领军人物的位置，让他们和我们一起来选择行业，然后联想控股进行投资。我们选择的行业一定是有足够发展空间的行业。我们的要求是，经过若干年的努力，我们能在这个行业里面做第一。如果不行，我们就出售这个业务。多元化，一是要选择行业，一是要有合适的人，配给他足够的资源。
同时，企业的组织架构和它能不能进行多元化有直接的关系。很难想象一个企业又做电脑，又做房地产，又做投资，用一套体系去进行人事建设和人事激励，又去和高度专业化的企业竞争，还要取胜。这是非常困难的。当然也不是没有，我研究过GE，我们确实学不了。而用子公司的形式就不同了。子公司有独立的法人，可以有自己独立的战略设计体系、执行体系、文化建设体系，它会让这个领军人物和班子有充分的主人翁的感觉。对联想控股来说，关键是能不能找到或者培育出领导人，能不能为这个领导人准备资源。
我很想做的事，是用5年-10年的时间证明我们选人、用人是成功的，用这样多元化的组织结构开展业务是可行的。今年是联想20周年，希望联想30年的时候，能够根深叶茂，希望10年以后能够和万科一起再庆祝30周年。
刘永行
在产业链里延伸
东方希望已经22岁了。在1993年的时候我们刚刚开始组建集团公司，那个时候是外资企业一枝独秀，国有企业遍地开花，民营企业非常稀少，我们的竞争是不完全的竞争。所以当时我们能够很容易成功。而我认为2000年以后的竞争将是非常残酷的，我们必须为此做好准备。
1998年，我们完成了100个工厂的建设，往后怎么发展，我确实不知道了：如何保持这100个工厂发展壮大？是到海外去发展，还是在国内继续建更多工厂？是多元化，还是继续在本产业发展？
经过思考，我觉得还是应该在生产领域里面发展，所以我继续把饲料做大。然后我想能不能往上延伸？跟饲料高度相关的是榨油业。我预计会在2007年、2008年进入榨油业。
我们还能做什么？在1997年我们进入了赖氨酸产业。我们要做的是，必须让这个产业从原料、从资源开始就有更强的竞争力。我们选择了玉米为原材料。同时，这样的产品是一个高能耗的产品，如果我们能够把这些费用降低，在玉米产地生产这样的产品，我们的竞争力是非常强的。我当时算了一下，这样做与不做的结果有30%的成本差异。所以，这就是我们确定的一个方向：将来我们要在中国的北方玉米产地去自己发电、生产赖氨酸、饲料，把这个产业链整合起来。但是，如果我们专为赖氨酸建设一个热电厂，它一定是小规模的，效益是非常低的。所以我想能不能建一个大型的热电厂，把电用来生产一种高能耗产品，同时用蒸汽来支持我们的饲料产业。思考了6年之后，我们从饲料产业自身和我们需要做大型的工业项目这两条线得到一个交点：我们要建大型的电厂，生产电解铝。非常巧的是，我们工厂一开建，就遇上了宏观调控。作为一个企业来说，国家是宏观，我们是微观，国家是整体，我们是局部。我们不能批评国家，我们不能为此消耗我们的精力，我们只能承认它，然后来看看我们有什么办法来改进。
我们的产业不算多元化，是关联的两元化，互相支持的两元化。有人说刘永行因为饲料不赚钱了，所以转业了，这是错的，不了解情况。我们正是想做大做强我们的饲料产业，而且找到了与饲料互相支撑的一个产业。
刘长乐
非最好的不要
尽管20岁很年轻，但是在中国的企业行列中，应该是一个寿星。凤凰卫视只有8周岁，但是我们愿意与大家一起分享我们成长的烦恼。
做电视媒体和做地产有相似之处，都得在深处夯得实，才能在高处伸得展；还要有明星主持或者明星楼盘。结构上大气厚重，打的是百年基业；细节上谨小慎微，培植于一草一木。我注意到王石先生曾有过“高于25%的利润不做”的商业案例，而我们凤凰卫视也一直倡导一种“憨商”的商道。二者皆是秉承诚信准则，看长远、重大节。商业固然要追求利润的最大化，但在当今中国社会转型、市场激荡、欲望膨胀的非常时期，还有比利润更重要的东西。或许，大家也注意到了，在连续几届中国20家最受尊敬的企业评选中，万科和凤凰都成为各自行业中惟一入选的民族品牌企业。
如果说凤凰对“9·11”的报道解决了华语媒体在世界媒体格局中“有没有”的问题，那么伊拉克战争时，我们已经回答了华语媒体“在不在”这些重大历史事件发生现场的问题。卢宇光冒着枪弹在人质现场已显示出我们“行不行”的气势。
在用人机制上，我们尝试使专业人才明星化、品牌化，其次希望明星作用最大化，最终做到明星价值资本化。只有符合市场价值规律，优秀的队伍才能日趋优秀。
这是一个各种冲突交织，各种关系混杂，各种欲望张扬的时代。昙花一现多了，铁树就成了稀罕；急功近利多了，气定神闲就成了坚守。树木、楼房、城市、频道、梦想都在拔地而起、见风生长。但我仍相信这世界上最终不变的，还有人类朴实的价值观——有关真诚、友爱、善良、宽容，有关和平、自由、公正。它们不会因为时间地点的变化而变质，于大地它们是根本，于人类它们是灵魂。
人生必有风险，所以引人入胜。毛姆说过，假如你非最好的不要，十之八九能如愿以偿。
