集体经济实现形式 20岁企业能实现“集体突围”吗?



中国企业只有在非物质层面获得强大的文化动力,才能真正获得困境中的“突破” 

文/姜汝祥 

目前,中国相当一批20岁上下的优秀企业出现了某种程度的停滞,比如海尔近年屡遭外界诟病,联想业绩增长迟缓,TCL并购后正在步履艰难地谋求突破,还有更多的为我们所熟悉的著名企业,像方正,健力宝,三九等等,辉煌似乎正在成为历史。 

当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候,我们只能跳出具体的企业、具体现象,到我们这批企业领导者的头脑中去寻找答案。 

柳传志对此有一个判断,中国目前最优秀的一批企业目前普遍面临着“突破问题”。联想目前面临的问题,其实是绝大多数优秀中国企业正在面临,或者将要面临的问题。 

但问题是,联想面临的“突破问题”到底是什么?在这一点上,柳传志并没有给我们答案,或者说也不可能给我们答案,因为他自己就是问题的一部分。 

 集体经济实现形式 20岁企业能实现“集体突围”吗?

如何由大而强?中国企业向世界级企业迈进的首要问题 

在探讨中国企业如何向世界级企业靠拢的时候,我觉得首先要回答中国企业靠什么方式解决“大企业问题”。 

从全球范围看,“大企业问题”主要有两个。第一个是它的大。由于大,它的增长就不能再是机会型的,而将是战略型的。 

比如沃尔玛年销售额2000多亿美元,它要增长10%就是200多亿美元。哪里有一个200多亿的机会供你抓住?所以沃尔玛的近10年来的增长就不再是捕获增长的机会,而是聚焦客户关系的改进,聚焦采购链和供应链系统的整合,聚焦于经营方式的变革与创新! 

比如三星之所以在近几年成为全球赢利增长最快的企业,取代索尼成为消费电子的领袖,今年上半年赢利甚至超过IBM、Intel。这些成功一定要追溯到上世纪90年代,没有当时三星CEO李健熙偏执地坚持的转型与数字化战略,就不可能有今天三星的繁荣! 

第二个是它的强。大不一定强,但不大注定不强。所以大企业之所以强,是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制,大就不会强。美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系,背后是所谓新教伦理的推动:人生而有罪,人因罪而平等,要经过创造财富之苦来赎罪才能通向天堂。所以通过一套信念和规则来规范个人行为,通过利益交换机制而共享企业成长的结果,从而建立起一批巨无霸企业。 

与美国不同,日本、韩国企业由大而强的机制,是建立在集体主义之上的。为民族和国家而做好企业,成为这两个国家优秀企业最大的动力。他们相信,只要大河有水小河自然就不会干,他们愿意与团队共荣共损。索尼五六十年代为自己树立的核心价值观,就是“提高日本的国家地位”,它的使命中有这么一句:“让日本制造成为质量优良的代名词”。 

韩国三星能够在今天如此傲视群雄,它的精神动力显然来自于韩国民族主义情结下对日本的挑战。20世纪80年代,一批在美国硅谷奋斗了多年的韩国人回到了三星,他们高喊着“一定要打败日本人”的口号,把目标定在比日本推出产品快半年上。当三星终于在1996年研制出了256MDRAM,在这一领域超越日本后,韩国的副总理参加了这一产品的发布会,韩国媒体更是将这些研发人员奉为“国宝”。 

为什么中国企业既难大也难强——中国企业面临战略与文化双重困境 

如果从战略性的增长来看中国企业的大,从文化模式(执行)来看中国企业的强,我个人对目前中国企业的未来是不乐观的。大源于战略,强源于执行。可我们目前的现状是,在战略上,中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上,我们看到的是,优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动,在这些成功背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。 

所以中国企业面临的其实是一个战略与执行的双重困境。当然,这些困境很大程度与我们的环境有关,计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力,而中国经济持续的高速增长,使我们的企业习惯于捕捉机会,习惯于谋取特殊资源“做大做强”。 

既然战略是这样一种机会或资源战略,那么执行也就自然地等同于领导指示的“贯彻”——而不是基于组织、制度与文化的执行。柳传志的九字真言“定战略,建班子,带队伍”中,战略与班子都是可以因地制宜的,只有“带”才是中国这一批优秀企业发展历程的真实写照。这也是柳传志多次表明联想培养的是事业经理人,而不是“职业经理人”的道理。 

事实上,如果我们将中国经济的特殊性暂时放到一边,像海尔,联想目前正在走的多元化,美国的GE,德国的西门子,日本的索尼,松下,NEC,韩国的三星都曾经走过,他们不也照样成功?这样看来,目前中国一批企业在战略上的困境,就不能单纯从业务本身获得解释,而是要放到中国经济的独特发展背景下,才有真正的解答。 

所以过分地苛求张瑞敏、柳传志这批企业家是不公正的。有什么样的经济环境就有什么样的企业,这是理解目前中国企业战略困境的出发点。有什么样的员工就有什么样的企业家,这是理解目前中国企业家“突破困境”的出发点。 

在这种意义上,“突破困境”对中国企业家的确是共同面临的问题。这种共同点我归结成两句话:第一句是,中国独特的经济环境造就了伟大的企业家,企业家的伟大导致企业缺乏组织能力。第二句是,中国独特的文化造就了员工的聪明或“善变”,从而导致企业的权谋文化。 

对第一句话我们不难理解。对第二句话,我觉得并没有得到应有的重视。社会学家韦伯揭示了一个基本的道理:为什么工业革命发生在西方?因为新教伦理这种果因文化,推动了资本主义发展。对中国而言,我们不认为非要基督教文化才能救中国企业,我们也不认为中国文化就无法现代化。但我们必须面对一个基本的现实:现代企业是西方两百年工业革命的产物,而这两百年兴盛的表面背后,有着强大的文化动力。 

如果我们懂得了这一点,那么就可以理解为什么中国企业的兴盛,不可能只依靠科学与技术获得,中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。只有获得文化层面的强大动力,才能真正获得困境中的“突破”! 

从英雄式机会驱动走向职业化战略驱动:第一代企业家使命已经结束 

在未来几十年,我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙,即正视我们每个人骨子里的农民思想,在中国建立起拥有独立人格的商业文化,从依附于政权和土地的农民,转化为拥有独立人格的职业商人。 

从这个角度看张瑞敏在海尔推行SBU的努力,我们就会发现这种努力的突破价值:张瑞敏想用利益机制来做企业,这无疑是一种创新性的努力,但他可能没有想到,在中国文化的权谋背景下,员工应对SBU机制必定是权谋性的,如果内心没有“信以为真”,那么所有的利益都将是权谋。所以SBU可以获得很好的效果,但SBU的效果绝不可能持久。 

所以以人为本,在公司建立起对商业规律和基本原则“信以为真”的文化,是中国企业“突破”小农意识的起点和归宿。 

我们不要把希望寄于某个领导人的“悟道”,只有权谋的领导才把精力放在悟道上,那些致力于世界级企业的优秀企业家,则会把精力放在组织、文化与机制的培育上。有人天天盯着你,你想犯错误也错不了,何必“大道无术”?在一个没有制度监督,没有反对机制的环境,悟道只能培养出权谋家。 

正是在这种意义上,我觉得海尔张端敏,联想柳传志,万科王石,TCL李东生,华为任正非等等,这一代中国最优秀的企业家来到了一个新的关口。他们能够把一个小企业带到今天的地步,成为中国企业学习的榜样,无疑都是雄才大略、功勋卓著的优秀企业家。我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越,但就整体而言,就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言,他们已经不具备带领这些企业再上层楼的能力了。 

一代人自有一代人的使命,一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家,已经完成了自己的历史使命,他们把企业带到了相当的高度,但目前这些企业所面临的“突破困境”,却应当由他们的第二代接班人来完成。 

这就像运动员一样,如果功勋卓越的上一代运动员不退下,就没有下一代优秀运动员的崛起。我们应当懂得一点,当前进的道路出现分叉的时候,决定成败的就不完全是能力,而更多的是你的选择,你选择了什么,你就是什么。 

  

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