爱华网当说起“第三个十年”，它们是否能保持谈论过去20年时的自信？
文/本刊记者 李 岷
1984年注定要在中国企业史上成为一个神奇的年份。海尔、联想、万科、明基、蓝星、正泰、科龙……十来家日后在国内声名卓著而颇有规模的企业在这一年里在各自所在的大城小镇里同时开始了自己默默无闻的创业。
在他们20岁生日的今天，我们在文字上将它们召集到一起，不是为了一次虚无软弱的总结、表彰和狂欢，而是请它们的领导人“远眺窗外”，为各自未来的“第三个10年”作一个可能还显朦胧的描述和预测：你认为在贵企业的第三个10年里，最值得你重视的重大趋势会有哪些？在下一阶段，什么是你制订企业发展策略的指导思想？
这听上去远不是什么残酷的问题，但是我们感受到了许多20岁中国企业在这个问题上此刻的回避和含糊。
20岁企业对“第三个10年”的“失语”
如果要总结过去20年，你可以想像到每一家20岁中国企业都能以一套自成体系的思想、原则、说法侃侃而谈，毕竟，能将企业做到20年在某种意义上已经算是一种成功，自有其独到之处。
然而一旦请他们来展望第三个10年，很多企业就透出言辞的艰涩、情状的窘迫。它们已被眼下折磨得痛苦而伤神，疲于应对，第三个10年对于它们来说是一个近于奢侈的话题，它们对此只能失语。比如极有可能在20岁这一年被再次出售股权的健力宝，还有资金链断裂、总裁辞职传言满天飞的中科健。
并不是每一家20岁企业都能够、或者乐于去“远眺窗外”。
就算中国最优秀的企业之一的联想，在它20岁的关头，它也暂时无法向投资者清晰描绘它接下来三五年的战略指向。在暂时撤回PC大本营之后，联想何时再启多元化战略、或者何时以某种方式走向海外，总之，如何突破增长的瓶颈？联想仍在举棋难定间。
柳传志说，联想目前面临的问题，其实是绝大多数优秀中国企业正在面临，或者将要面临的问题。套用这句话可以说，20岁中国企业正在“痛”着很多中国企业或者将要经历着“痛”。
他们眼中的“第三个10年”
在本次“第三个10年”封面报道中，我们重点专访了三家20岁企业的领导人。这三家企业分别是万科、明基和思科。当我们最后将这三家企业的采访放在一起时，发现他们非常具有代表性和典型意义。
一家是立足国内市场的地产公司，一贯的专业化路线至少在未来第三个10年也不会动摇，其创始人王石是和张瑞敏、柳传志同一辈的创业家，对中国企业在中国独特的政经环境中如何自处把握老到；一家是从台湾起家的制造业企业，它在多元化和国际化上积极尝试，是华人企业做有品牌的全球制造商的“先锋”；一家是世界级的美国高科技企业，现任经理人钱伯斯在位10年，他令思科成长的独门法宝之一是极具进攻气质的收购、收购、再收购。
当这三位来自全球商界不同坐标系的企业家来共同讲述他们眼中的“第三个10年”时，便产生了一些耐人琢磨的意味。
1、规模、布局是20岁中国企业在思考“第三个10年”时首要的诉求。在对万科王石、郁亮和对明基李耀的采访中，我们能明显感受到他们对增长、上规模的渴望，李耀甚至直言这是“当务之急”。
郁亮说，万科到2014年有三个经营指标，100亿利润、1000亿营收、3%的市场份额，他说万科明白其实最难实现的是最后一个。因为中国地产业的竞争格局远没有到稳定的时候，当下分散低下的行业集中度，是后来者的机会，也是现在的老大所面临的潜在危险。
而李耀称他现在费时、费精力最多的是在考虑明基旗下新事业的开创上，他认为打造一个“软硬兼施”、多元化的IT企业，是在国际上和索尼、三星抗衡的惟一出路。
2、由此，20岁中国企业对在“第三个10年”应采用什么样的管理工具和手段，有没有可能内生出相应的企业文化来适配未来的企业，多少有些困惑，开始反思。
20岁上下的中国知名企业的现状确实如王石所说“比较悲观”，比如TCL(23岁)的李东生最近承认做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理，三九(19岁)爆出资不抵债的负面消息。在“第三个10年”里，中国企业能不能找到新时期新阶段的增长工具、文化动力？李耀频频表示他对IBM“雍容”气质的羡慕和向往，可那来自于80年的积淀。
在第三个、第四个10年的平台上，中国企业将经历无数个“术”的痛苦磨砺过程，“大道无术”、“悟道”等漂亮的说法可能已无助于建立中国企业成熟独到的商业技术和文化。
3、在思科总裁兼CEO钱伯斯对本刊的书面访谈中，我们注意到其间和另两位中国企业领袖的一个细微而突出的差异是，钱伯斯在几处特意提到“社会责任”对于思科未来的意义。
事实上，思科以这样的方式来庆祝它的20周年：钱伯斯要求整个思科公司在12月的思科创建20周年纪念日之前，提供累计时间长达20年的社区服务。这相当于平均每个员工提供5小时多一点的社区服务。20岁的中国企业似乎还没有这样的心思，但是时势已要求它们作出相应的思考和行动。
随着这20年财富逐渐向少数企业、少数人身上的转移积累，大企业、财富阶层与社会的共处越发走向紧张。第三个10年，这种紧张关系能够得以缓和当然并不仅仰赖于企业自身，但是20多岁的中国企业将更加明白自己应如何成为一个头脑更健全、更受社会尊敬的企业公民。
留给“下一代”的“第三个10年”
20岁企业的创始人、尤其是20岁国企的创始人至今还停留在“光荣榜”上的，硕果寥寥，他们共同的两大特质令他们胜任至今，一是对市场有精明的洞察力，极富市场运作能力，二是和大股东(政府)有极强的共处能力，知进退，懂得沟通和谈判。然而随着中国企业市场启蒙的结束、产权在第三个10年不再是普遍困扰20岁企业的问题，第一代创业家的使命已基本完成，恐怕很难再为“第三个10年”贡献智慧。毫无疑问，在“第三个10年”，我们会看到数家知名20岁企业最终的交棒瞬间。从这个意义上来说，现在20岁企业对“第三个10年”的“失语”和困惑，正是因为它们处在一个艰难和微妙的交接、过渡期。
从国际投资、贸易的走向看“第三个10年”
国际投资和国际贸易，在资本主义历史上发生了三次大的变动，每一次变动都给相应国家的企业带来发展的大机会。我们目前正处在第三次大变动的中期。
第一次大变动从上世纪19世纪初一直持续到二战前，这时候开始出现了国际资本输出，FDI的主要目的是开发资源。为此它把印度、中国以及非洲、南美的一系列国家，包括美国都变成它的殖民地。
第二次大变动是二战以后，国际资本开始在发达国家之间流动，发达国家之间的FDI占了80%，用于展开水平分工。
第三次大变动是自20世纪90年代冷战结束后，发达国家对发展中国家的投资增长速度越来越快，像中国这样的国家开始向发达国家输出制成品。这第三次大浪潮给中国和中国企业带来了无限的机会。随着产业的转移，发达国家会让出一般性产品市场，甚至部分高端市场。所以中国的企业在下一个10年尤其要学会利用国外的市场来发展自己。
