爱华网即便接连关店，Tesco依然坚信中国市场。Tesco官方发给《中国经营报》记者的申明称：中国仍然是Tesco具有战略重要性的市场。我们致力于在中国长期发展有增长且盈利的业务，这一点是不变的。 不过，梳理自进入中国市场以来Tesco的发展轨迹，不难看出，Tesco目前已经到了转折期。作为全球第三大零售商，Tesco近年来为何在中国屡屡受挫？ 错过先机 从战略上来看，由于Tesco进入中国的时期较晚，已经错过了快速发展的先机。2004年，Tesco收购顶新集团旗下乐购连锁大卖场50%的股权正式进入中国零售业。经过为期两年的运营后，摸清中国市场门路的Tesco增持乐购股份至90%，成为绝对控股方，标志着Tesco正式登陆中国市场。而此时，根据中国连锁经营协会统计的数据，家乐福与沃尔玛在中国的门店数已经发展为95家和71家。另外，本土如联华超市、华润万家、农工商超市都已经形成气候，在连锁百强中居于前列。 Tesco错失了中国零售业最黄金的时光，而在以后的日子门店盈利变得日益困难。根据记者多方面了解，外资大卖场在2009年以后新开门店基本不赚钱。“以Tesco中国为例，去年其销售额为180亿元，门店数为121家。两者相除，其单店销售额不到1.5亿元。而根据行业平均水平，一座两万平方米的大卖场年销售额达到2.5亿元才能达到盈亏平衡。”乐购创始人沈建国给记者这样算了一笔账。 Tesco在2009年之后开设的卖场大多数位于三四线市场。“这就是三四线市场的陷阱 。中国与美国不同，三四线城市居民收入与一二线城市相差巨大，消费习惯也迥异，但外资企业在三四线城市开设的大卖场从面积到模式以及成本，与一二线城市相差无几，因此很难在三四线城市实现盈利。”沈建国表示。 团队“不纯” 由于Tesco是以并购的方式进入中国的，其团队在默契程度和稳定性上与沃尔玛、家乐福相比有所差距。“这就好比是抱养过来的孩子，虽然养了很多年，但毕竟不如自己亲生的好。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才对记者表示。
Tesco高层的频繁变动也印证了这一点。2011年3月，原Tesco韩国区的首席运营官Tim Ashbown接任中国区首席执行官一职。时隔仅一年多，Tesco中国区再次换帅，原土耳其区首席执行官Paul Ritchie已于4月上任。 “CEO走马灯一样地换，营运总长也跟着频繁换，这就导致了Tesco政策极不稳定。”Tesco内部人士对媒体表示。据透露，小到价格卡和吊牌的摆放、使用，大到台账图、订货系统和退货方式，都是一变再变，中层员工已是身心俱疲。 “外资零售企业在中国发展容易陷入这样一个局面。一方面，由于它们是上市公司，资本市场对业绩的要求使得企业不得不做出裁员这样的措施；另一方面，西方公司的经理人制度，使得本届经理人本着‘只管好任期内’的态度，从而制定出一些短视策略，短期内提升业绩，但给后来的接班人留下隐患。”有业内人士如此评价。 商业地产失策 Tesco商业地产项目乐都汇的经营失策也拖累了超市业务在华发展。2009年，Tesco宣布进军商业地产，并且以乐都汇品牌拓展购物中心。不过，经过数年发展，乐都汇并没有成为Tesco新的盈利增长点。 经营数年，没有成效， 最终Tesco原本与超市业务并行的商业地产团队也归并到了超市部门。“地产团队的整合早在2011年就开始了。”Tesco内部人士对记者表示，“之前由于地产和超市分为独立的部门开展，相互影响和制约比较大，后来集团决定将二者合二为一，并且由超市业务来主导。” “要在好的地段找到合适的项目已经越来越难，不是要价太高，就是位置太偏，这导致乐都汇的好几个项目位置并不好，有些买下的偏远物业在招商时也遭遇巨大困难，好的品牌根本不愿入驻。所以Tesco总部发现转型商业地产似乎对在华业绩提升效果甚微。”业内人士如此分析。 另外，Tesco一些商业地产项目招商定位也被认为不精准。在不久前举办的“易铺中国10周年论坛”上，易铺网发布的《中国商业地产风险报告》显示，商业地产竞争激烈，行业人才也成为商业地产项目发展的瓶颈。 “做超市的经营地产，对于百货方面的招商经验不足，团队也不够专业，从而使整个商业综合体陷入经营困境。”Tesco内部人士告诉记者。
