爱华网领先的本土咨询公司正在专业化还是综合性的两个方向上徘徊不定
文/白 柯
在和君创业研究咨询公司董事长王明夫的记忆中，从今年开始，几乎每天他和总裁彭建峰的谈话，都少不了对专业化发展方向的探讨。这种探讨的背景是，他们不约而同地注意到了某些专业领域管理咨询需求的增长。2004年6月，彭建峰终于按捺不住性子，另挑大旗，成立了华夏基石管理咨询集团，走上专业化经营的路子。
几乎同时，另一家综合性本土咨询公司远卓越来越感受到独自坚持的无望，忍痛放弃为之奋斗了7年的本土品牌，登上一条大船——将自己卖给了欧洲最大的咨询公司凯捷（详见本期另一文章《远卓裂变》）。
新华信、北大纵横、和君创业、远卓，近年崛起的这四大本土咨询品牌依靠综合性模式，逐渐形成了一些规模，使它们得以脱颖而出。然而这种模式在支持它们继续发展的过程中，似乎显得动力不足。在“两大”纷纷“出轨”后，人们不能不去思考这样一个问题——在市场需求逐渐明确，并且要求提高的情况下，这种四面出击的综合性模式是否是规模有限的本土咨询适合的成长方式？
没有谁比他们自身更能感受这种震动之后的困惑，如今他们比任何时候都愿意扎堆，探讨行业发展前景——9、10月间先后有4个管理咨询界的会议分别在北京、上海、深圳、大连召开。本土咨询业的聚会似乎从未如此频繁与热闹。
专业化需求凸现
离开和君创业后，对原来的综合性经营模式“丧失了激情”的彭建峰，在深圳创办了华夏基石管理咨询集团，下面有华夏基石人力资源顾问公司、华夏基石文化管理顾问公司和华夏基石营销顾问公司，这3个公司可在各自的专业领域独立作战，又可合在一起进行集团作战。
对于这一选择，彭建峰认为自己是在探索：“本土咨询业正处在一个探索阶段，我们这一代人就是在为下一代人垫路，这一代是不可能诞生麦肯锡的。”
市场的变化使本土咨询走到了这样一个分野的阶段。当管理咨询刚刚进入中国的那几年，企业对自己的需求很迷茫，不知选择怎样的管理咨询，往往希望一家咨询公司能解决自己的所有问题，而对咨询公司的专业性不知该做怎样要求。在这种情况下，本土咨询在选择发展方向的时候，就显得有些不由自主——往专业化走的公司，由于提供的服务品种单一，容易导致接单量不足，业务规模和客户规模上不去。没有足够的业务规模就培养不了人才，也使得数据库匮乏，经验和案例积累不足。为了生存下去，很多最初矢志走专业化路子的咨询公司只得一改初衷，靠机会导向，抓到什么单就接什么单，最后演变成综合性公司，变成小而全、大而全。这势必导致每个领域都缺乏核心竞争力，做不深，做不精，让顾客对咨询水准产生疑问。
而本土咨询业发展到今天已经进入一个越来越需要专业化的时代，客户逐渐成熟，能够明确地知道自己的需求，同时对咨询提出很高要求，越来越多的客户知道如何跟咨询公司打交道，再也不能容忍被咨询公司当作练兵场。据新华信管理咨询公司所做的《2004年度中国管理咨询行业市场发展报告》显示，44%的上市公司在选择咨询公司的时候，第一标准是咨询公司的业务专长。这时，具备自己独特的核心专长与技术成为咨询公司发展的第一要素。
彭建峰决定走专业化的道路正是基于这种思想。他的目标是将3个专业性公司做成所在领域最强的公司，并形成自己的工具与方法。而转型之后最大的收获是他接到了中国电信、中国移动、南方航空等一些大型国企人力资源项目的单，过去这些企业只请国外咨询公司。
综合性公司的软肋
如果远卓不搭上凯捷这条大船，就会走上另一条路——将自己进行专业化打散，专注于某些特定领域与特定功能。原远卓副总现任凯捷中国副总的陈持平向本刊记者透露这个想法时说：“只有专注才能领先。”
远卓的业务跨越战略咨询、组织运营、ERP实施以及兼并收购等多个领域，同时覆盖的行业也比较广泛。陈持平认为这种模式使远卓不堪重负：“我们没有那么多资源进行四面出击，没有那么多人，也没有那么多资金。”
四处打单使远卓面临巨大的风险。2003年前后，远卓先后竞标两个大型项目，一个来自电信企业，一个来自航空航天企业。这两个项目金额都高达几千万。远卓倾尽全力，投入了大量资金和人力，而最终的失败使远卓大伤元气。
除了市场开拓的风险外，大量综合性公司还面临这样的问题：没有核心专长导致缺乏差异性，难以形成核心竞争力。这就将本土咨询带入了一个恶性竞争循环：缺乏核心竞争力－靠低价抢单－低收入低利润－雇不到高素质人才且无力投入研发－争取不到大项目－无法积累全球经验－形不成核心能力－以价格战为生。
“如果年营业额达到10个亿，你可以什么都做，现在才一、两千万，只有走专业化的路子才能形成差异化。”彭建峰说。
而本土咨询的顶尖公司年营业额不过3000多万，90%的公司还在1000万以下徘徊，这种规模再全面开花，遍地撒网，只能使公司维持在一种低水平运做，在各种业务间疲于奔命。现在居家过日子还勉强过得去，随着市场的成熟，不知还有没有一口饭吃。
未来之门在哪？
显然，本土咨询已经走到了分化转型的岔路口，即将迈入一个发展的新阶段。
从全球咨询业发展来看，一个成熟的咨询市场既有少数几家大型的有品牌的综合性公司，像麦肯锡、波士顿、罗兰贝格，在各个领域还拥有大量深入的专业性公司，如人力资源领域的汉威特、韦氏、合益、华信会悦。本土咨询未来的市场格局将向这个趋势发展。
在最初阶段，咨询企业求生存，什么单都做导致大量低水平的综合性公司出现。进入第二阶段，客户需求的提高使专业性公司得到培养和催生。第三个阶段是在专业性基础上实现综合性，并且，综合性也是有所侧重的，如麦肯锡、罗兰贝格重战略，毕博长于ERP实施。
本土顶尖的综合性管理咨询公司显然认识到了这个趋势。新华信管理咨询公司董事长赵民认为综合性咨询公司必须有强项，新华信的强项就在于战略、人力资源和国企改制，擅长的行业涉及房地产、汽车、电信等。而北大纵横在功能上也侧重于战略。
但要形成第三阶段意义上的综合性公司，对本土咨询而言，绝非易事。咨询业是一个讲究积淀的行业，后进者很难生存下来。市场还能否像前几年以本土化的理由让国内咨询获得喘息与生存的机会那样，再次留给它发展空间，得以形成一定的规模？有人说：再给我20年，我定能超越麦肯锡。但哪里还有这真空的20年？现在，跨国咨询的劣势在逐渐减弱——本土化的进程加快，咨询费用也开始向国内水平靠拢。相形之下，国内咨询本土化、价格低、贴近客户的优势在逐渐丧失，而缺乏核心专长的劣势却在成倍扩大。
那么，还能否找到为本土咨询的成长打开的那扇门？陈持平和王明夫的观点不谋而合：靠时间的积累，升发出本土的管理思想。这条路的前提是中国经济要成为世界主流，中国要出现世界一流企业。但从历史的发展来看，并非那么简单。当初日本经济的迅速崛起令世界震惊，然而这个拥有众多一流企业的第三大经济体却没有成长出国际咨询品牌。原因是欧美公司凭借几十年甚至上百年的积淀，迅速吃透了日本市场，而日本本土咨询却很难在相同时间内吃透全球市场。
还有一种方法也被业内人士多次提起。就是需要有大资本的投入，通过整合一些专业性的小公司，实现专业性基础上的综合性公司。但首先大资本的来源就让人质疑，即使本土顶尖咨询公司都尚在温饱阶段，没有外力的支持，如何有实力进行大规模的整合？前不见银行贷款，后不见战略投资，这条路目前为止还看不到前景。
