爱华网凯捷诱发的远卓分裂，根本上源自对本土咨询能否走出困境的分歧
文/程苓峰
在10月28日接受《中国企业家》专访的前百余天里，孟凡宇一直不爽。因为6月17日，欧洲最大咨询公司凯捷宣布“并购远卓”。
媒介叹息：本土咨询的一艘旗舰消失了。但实际上，与凯捷签订的只是一个业务转让协议。
三位资深合伙人带着上海和深圳的50位顾问集体加盟了凯捷，而另一位资深合伙人孟凡宇率领的北京团队保存了下来，远卓品牌和7年积累的400个案例都留在手中。
这四个多月里，孟凡宇没有急于向媒体澄清，而是静悄悄地把公司从大腕云集的中关村融科中心搬到了亚运村旁边一个冷清清的四层小楼，重新回到了2002年北京远卓创业时的艰难环境。
孟凡宇很不轻松。因为合伙人之间对是否投靠国际巨头的分歧，正反映出对本土咨询能否走出困境的争论。
悲观的离开了，乐观的继续前行。元气大伤的远卓要证明自己，就不得不走上一条激进的扩张之路。
出局还是坚守？
1998年成立的远卓，是与北大纵横、和君创业、新华信齐名的本土管理咨询公司。由于合伙人都来自罗兰贝格、麦肯锡、埃森哲等国际顶尖咨询公司，远卓在本土同行中享有运作规范化、风格国际化的口碑。也正基于此，一些国际咨询巨头在近年不断对其提出收购邀请；但自成立之初就立志打造本土品牌的远卓核心团队，一直没有动心。
不过转变在2003年到来。这一年，已经成为本土领先者的远卓开始向国际巨头把持的高端市场发起冲击。
在本土咨询盘踞的中低端市场，价格战和同质竞争严重制约着本土公司的能力提升，使之难以挣脱一个恶性循环：发展时间短－缺乏核心能力－低价抢单－低收入低利润－雇不到高素质人才－争取不到大项目－无法积累全球经验－形不成核心能力－价格战。
在此背景下，还缺乏500万以上项目经验的远卓，想以直接冲击几千万大项目为契点打破自身所处的循环链条，冲进高端市场与国际巨头争锋。但结果是，在对一家航空航天企业和一家电信企业的两大项目的竞标中，奋力一搏的远卓都败给了国际咨询公司。
远卓前副总裁、现凯捷副总裁陈持平在8月对《中国企业家》记者表示，这两次失败重重打击了几位合伙人的信心，因为意识到出局实为必然。远卓所缺少的全球资源正是国际化的大项目所必需的；没有全球资源，所以不能中标，不能中标，便无从积累全球资源。至于经验积累，同时运作20个项目的远卓对于有上千项目同时进行的国际巨头，根本无从追赶。
祸不单行。由于2003年的非典和后来对IT咨询的投入，远卓的资金链面临枯竭，几位合伙人连续数月没有给自己发放工资。在此情况下，远卓开始在2004年2月考虑来自凯捷的并购邀请。3月中，远卓合伙人中处于2人主张投诚、1人反对、其余犹豫的对峙。但经过4、5月的一些变故，包括董事长李波、总裁李放、副总裁陈持平在内的合伙人决定加入凯捷。而只有一个资深合伙人选择留下来，即副总裁兼远卓北京总裁孟凡宇。
当时孟凡宇劝李波，说当年的目标现在都达到了，远卓成了顶尖的本土公司；坚持下去，市场回暖会带来新的机会。但这些话没能留住已经创业7载、一脸疲惫的李波。
联盟突围
在6月到10月的四个月间，留守的远卓北京28位顾问基本稳住了阵脚。这期间，新远卓标到了国航、海航、联想三家大公司的项目，签约额多于远卓北京在去年同期的水平。但这远远不够。之所以留下来，是因为坚信能够破除资金链紧张、规模难以扩大、国际经验难以获取等导致远卓分裂的瓶颈。
几周前，孟凡宇在伦敦街头散步，他注意到一条街上竟然有五六家星巴克，而星巴克的全球普及也就用了十来年的时间。如果咨询公司能够象星巴克那样连锁扩张，也许经验积累和规模等问题都容易解决了。
策略联盟开始成为新远卓提高扩张速度和加快经验积累的解法。目前散布在各地的独立咨询团队，都有扩大规模和做强品牌的内在动力。
新远卓的打算，是在明年内，同已经达成意向的十家各地公司通过合并或者联盟的方式组成一个300人的实体，共享品牌、案例、和人员，统一方法论和管理平台。其实，早年汉普能迅速成长为国内咨询老大，与各地团队的结盟功不可没。
而国内结盟后的下一步，就是把联盟形式复制到国际，与散布各国的咨询机构合作。形成联合品牌，共享经验和知识库，实行人员流动和内部结算。实际上，麦肯锡等国际巨头散布全球的咨询机构都是相对独立的，只是统一品牌、共享知识库、交流机制三者把它们整合在一起。而联盟本身可以复制这些特点。
其实远卓在几年前就已经开始了尝试，与仁科、思腾思特的在华业务合作，与CSMG、 IDS Scheer、 Ambrosetti、Oliver Wyman等国外咨询合作，并通过结盟的方式在法兰克福、米兰、香港等地设立了远卓分部。不过在孟凡宇看来，进度还是趋于保守；并且受资金制约，这条思路没能贯彻到底。
现在如果要继续这条路径，首先要解决资金的问题。这不仅是困扰远卓也是困扰国际巨头的难题，更是当年汉普求购于联想的导火线。
近20年来，“五大”咨询能够蓬勃发展的一大原因，就是“五大”有会计业务的“蓄水池”。会计业务带来稳定的收入和利润，降低了咨询业务周期性的震荡；而咨询的高利润又反过来补偿会计业务的低利润。相比之下，依靠咨询单一收入的传统公司则度日不易。据悉，波士顿咨询集团的某些分部已经在淡季只发放20％的工资。
对此，新远卓相中了自己的“蓄水池”，即中国科技园区的外包管理和国际投资开发。目前，新远卓与具有1万平方米空间的北京高科技园区服务托管协议正在最终谈判之中。孟凡宇则作为惟一的民营企业代表，参加了北京市政府在欧洲举办的第22届科技园区大会的接旗仪式。
而新远卓想从园区托管中得到的，不仅是一笔外包收入，也是切入国际业务的一个突破口。孟凡宇预期，为进驻科技园区的外资企业所进行的托管、市场进入、战略咨询等服务，会使远卓得到国际企业的运作经验。由此，解决资金链紧张和国际化两大难题找到了一个合二为一的解决之道。
王洪博归来
王洪博的回归，给新远卓上上下下都带来了惊喜。
王洪博曾是远卓的高级项目经理，在6月随同几位合伙人加盟了凯捷。但两个月后，王又离职回到了远卓，挑起了战略咨询总监的担子。
其实远卓眼下的28名顾问，孟凡宇对每一个都心存慰籍。“凯捷意味着更好的薪酬和品牌，留下来的都志在长远，”孟说，“如果有一个机制能删选出最富创业激情和使命感的咨询者，凯捷诱发的远卓裂变就是这个最好的机制。”
罗兰贝格亚太区总裁冯凯乐曾与《中国企业家》记者交流，他非常怀疑中国本土企业长大的可能，因为“创建一个咨询品牌需要热情的人100％的专注，至少20年时间，抵挡住所有诱惑来建设一个组织。”冯直言不讳：“我很怀疑中国有这样的人。”
但也许，孟凡宇、王洪博以及他们的团队就正在成为这样的人。远卓的裂变其实是一个自然的并且必然发生的淘汰过程，所谓吹尽黄沙始到金。
老远卓几年的尝试还孕育出另外一个贡献，就是证明了常规的自我积累和滚动发展难以实现本土咨询质的转变。正是“此路不通”，才有了一批人的失望，继而新远卓走策略联盟和托管国际投资的激进举措。
孟凡宇为这支重新定位的团队定了一个新的名字“远卓－远迅”。“迅”缘自迅速；孟说，如果当初远卓能够更加迅速地变革和转向，及时让大家看到希望，也许就可以避免分道扬镳的一幕了。
