爱华网由于商业地产巨大的资金需求和宏观调控，万达必须加快走向资本市场的步伐
文/本刊记者 王 琦
“万达的国际私募在11月底完成，明年一定实现在香港的上市。两次融资的数额会超过10亿美元。”大连万达集团董事长王健林按捺不住的兴奋。对于一个年销售收入超过100亿的房地产企业，10亿美元算不得天文数字。但在宏观调控毫无歇意，步步紧逼房地产行业的现在，王健林的兴奋不难理解。
2002年初通过长春万达购物广场进入商业地产的万达集团，踏上了中国第四轮商业地产高速发展的浪尖。万达在全国范围内迅速推进，两年多的时间，万达购物广场已经实现了总量20个（12个营业、3个在建、5个立项）的庞大规模。
也就是在这两年的时间，中国商业地产以奔腾速度实现了业态升级：大型超市、大卖场、购物中心、MALL迅速经历了从无到有，从遍地开花到哀鸿遍野。大批商业地产项目因为资金、规划、产权设置等问题折戟沉沙。即便像行业大佬首创集团旗下的“巨库”和“第五大道”，最终都不得不承认操作失败，更不要提各地因为眼热商业地产高收益率而仓卒改弦上马商业地产的房地产商。2004年MALL只经过一轮预热就大多胎死腹中，北京规划中4个方向的4个MALL最终只有一个金源MALL开业。商业地产商暗恨宏观调控给商业地产泼上了一盆冰水，其实，宏观调控与商业地产的衰落并非因简单的因果关系，而是互成因果。
王健林坦称宏观调控重创万达的全国扩张。万达预计的2010年实现70个购物广场的数字现在缩减到40－50个。但是，在商业地产上走了几年的王健林没有因为行业的退潮而信心动摇，在2003年将集团的三大产业支柱中的商业部分剥离之后，2004年，他又做出了收缩住宅地产规模的决定，放手做大商业地产成了万达集团的核心任务。
“和别的商业地产商一样，规划、产权、资金，这些问题万达都遇到了。不一样的是，万达是惟一在全国全面扩张做商业地产项目的发展商。我们找到了解决问题的办法，可以在新项目中修正错误。”王健林用手指用力戳了戳面前的办公桌。他现在很少提到他的行伍出身了，只是军人的神情还是间或在言谈举止中流露一二。
必须定制
今年年初，上海淞江MALL动工，老板找到王健林，以30％的股权请王健林帮助招商。王在看过项目设计之后断然拒绝了这个位于淞江地铁总站和淞江区22条公交线路总站的交通位置绝佳的项目。
“四十多万平米的一个综合性的购物中心，没有任何商业规划就动工了。完全按照普通商场500公斤荷载做的设计，超市1吨的荷载都满足不了，更不要说书店2吨、家居4吨的荷载。没有超市、书店、家居店，怎么能构成一个MALL，怎么能吸引其他商户？”王健林说，现在，淞江MALL已经停工。
现在像淞江MALL这样完全不考虑商户情况就动工的已经很少，在商业地产刚刚兴起的2002年，先建造后招商的在设计规划上的弊端已经充分显现。2002年开工7个购物广场项目的之后，万达推出了订单地产的概念：也就是先找到主力店租户，再按照大租户的要求设计规划建造购物广场。
时隔两年，王健林再谈到订单地产时，仍旧志得意满。“希望企业永续经营，要求稳定的利润，所以当时的想法就是找世界500强收租。”本着这个想法，万达在2001年开发长春第一个项目的时候，就开始与沃尔玛商谈合作。“后来发现如果先确定租约，既保证了商户的稳定，有能在建造大厦之前确定商业用途落实规划设计。订单地产的概念由此得出。”接下来的两年，王健林“和进入中国的跨国企业谈了一圈”，确定了15家公司签署战略合作协议，其中包括沃尔玛、家乐福、欧倍德、时代华纳、百胜、麦当劳、马来西亚百盛等。
这种战略合作的方式还为万达省下了大量的市场调查费用。现在，万达要进入某个城市之前需要先给每个战略合作伙伴发一份征求意见书，在愿意进入目标城市的合作伙伴中甄选合作者。“他们自己肯定要做市场调查的，比我们要专业。我们只需要根据合作伙伴的订单盖楼，不需要对成本、销售市场做很吃力的分析。接着，我们发一个地块通知书，他们觉得地块满意了，然后他们自己会提出来所要面积的指标数。我们根据这个设计出一个方案，一经合作伙伴只要确认。我们就动工。规定建成九十天开始收租，我们没有浪费。”
大型跨国企业的加盟带来的不仅仅是稳定的租金，事实上，用赔本倒贴的租金招揽此类企业已经是商业地产界公开的秘密。对于沃尔玛、时代华纳，王健林看中的是他们对购物中心人气的招徕和聚集。“沃尔玛超市可以招来人，华纳影院可以留下人，这是最重要的。”王健林说。
只租不售
长春的项目是王健林的一块心病。这个2001年最早动工的项目到现在仍旧无法正常营业。像很多商业地产开发商一样，为了迅速收回资金，万达在最初的几个购物广场的盈利政策是半租半售，“资金是收回了，可以快速滚动上新项目。但是留下后患无穷。”
王健林说的后患，其实正是商业地产前期规划的一大问题：为了快速回收资金而将产权卖散后，房地产商很难对商业格局加以控制，难以形成商业规模，最终商业不景气。“零散招商违背了商业经营的两个原则，整体性和有效经营。一个大型的商场，要有整体的安排和策划。一片卖衣服的里面夹着一个卖凉茶的，就把商业的有效性破坏了。散招的最终结果就是不断的流失租户和不断招租，耗费人力。”
租户流失导致商场的不景气。长春的问题同样存在于万达的其他11家已经开业的购物广场中，沈阳万达购物广场的矛盾一直激化至业主诉诸法律。
万达长春购物广场建成不久后就意识到，一个商场必须有大型专业卖场凸现特色，也找到了有足以吸引人气的主力店进入一个楼层，但是在和小业主的谈判中遇到了困难，一层楼50家业主，有两个不同意就无法让主力店进入。王健林说到这里把眉头都皱红了：“我们现在想出的办法就是从小业主手中把店铺租回，再实现商场的统一经营。现在开业的11家店的小业主问题到了最后阶段，就剩下长春98个业主之中的8个没有解决，计划是今年年底全部拿下。”说完，王健林又加了一句：“哪怕是多给一些补偿也行。”
后期成本的无限制增长使得万达在2004年彻底放弃对购物广场产权的出售。“以后只租不售，哪怕是以放慢扩张速度为代价。”王健林说。
事实上，在选择只租不售之前，万达购物广场的开店速度已经放慢，由2002年的7家滑落到2003年的4家。业界对于万达的资金链是否能够支撑全国范围的商业地产扩张产生了怀疑。对于商业地产需要的动辄10亿上下的资金投入，王健林的解释非常简单：自有资金加银行贷款。在只租不售之后，项目回款变得遥遥无期，万达究竟还有什么资金来支撑项目的继续运作？王健林最初给出的路径之一是：住宅地产的盈利。
万达集团做住宅地产起家，但是在2002年正式进入商业地产后，住宅地产的发展速度已经远远落在了商业地产后面，2003年，商业地产的销售收入超过住宅地产，业界甚至传出万达要退出住宅地产的传言。王健林正式对《中国企业家》否定了这种说法，但是也承认万达将会控制住宅地产的规模。“住宅地产方面，万达20％的城市提供了80％的利润。我们不如精心做好这20％的城市。”对住宅地产规模的控制会直接影响到其盈利的增长，这无疑更加绷紧了万达紧张的资金链。宏观调控后，银行贷款变得愈发艰难，万达必须加快走向资本市场的步伐。
11月底，万达集团完成国际私募，虽然王健林未能透漏对万达投资的投行具体名称，但是确定地告诉记者，加上明年在香港上市，万达将从两次融资中拿到10亿美元的资金，解决现在面临的资金紧张。
商业地产以外
与沃尔玛、时代华纳等跨国企业合作的过程中，王健林认为自己的收获不只是获得了商业租约，更多的是和大型企业合作的机会。时代华纳已经全面进入万达开业的11个购物广场，这还仅仅是两个公司合作的开始。
“现在广电总局还不允许电影院线外资控股。所以形式上由我们投资，时代华纳作为管理方。广电总局只要一批准哪个地方可以采取控股，我们立即转为合资。”事实上，现在双方的合作已经在7个城市实现了合资。时代华纳控股51％。“明年年初，我们11个院线将全部转为合资。”
近期万达与时代华纳兄弟公司签署的合作协议，内容远远突破了院线建设的范围，“现在华纳正在申请音像连锁店和卡通形象产品卖场的连锁店，一旦获得国家批准，都会在万达商业广场选址，并通过与51:49的股权比例进行合资。”王健林说。
10月，时代华纳公司子公司华纳兄弟影业公司在中国成立了首家中外合资影业公司。中国电影集团持有新建合资公司40%的股权，华纳兄弟与横店集团各持有30%的股权。这给了王健林更大的希望，表示政策放开后，不排除与时代华纳合作拍片。“做电影院的时候发现一个很大的麻烦，片源不够。现在八个厅同期可能只有四部片子，至少两个厅要放同一部片子，观众选择性小。如果国家对影视拍摄放开，我们不排除进入产品制作环节。从国外来看，上游控制制片，下游控制院线的公司效益都非常好，像加拿大的奥力克斯，美国的华纳。就像零售‘搞通路’，资产自销，上下游通吃。”
进入文化产业并不是万达在发展商业地产中多元化的第一次尝试。2002年4月，通过在商业地产开发中与商业企业的合作和对商业知识的恶补，万达信心实足踏进商业。王健林高薪挖脚太平洋百货管理团队，组建大洋百货。一年半的时间，大洋百货连开6店，发展势头可谓迅猛，但是在2003年11月，万达却将大洋百货股份悉数出手，全身而退。“如果我们自己的物业租给我们自己的百货公司，就意味着双重风险。一旦百货公司经营不好，意味着整个购物中心可能两成以上的租金就没了。而且租给自己人成本肯定要高，自己的百货会要更高的条件而租金缴付却没有无关联公司及时。我们翻来覆去的分析，不能做零售业，还是做地产投资自己的本行比较稳当。”王健林这样解释万达从商业的抽身。
万达通过与时代华纳的合作进入文化产业，同样是离开了自己熟悉的地产行业，是否能够获得新的增长，还需要时间来证明。
