一个接一个,中国的领先企业都开始到国外收购企业;很巧合,大家买的全是外国人自己玩不转了的亏损企业。中国企业的国际化,竟然就这样从扭亏开始!于是,一个绕不过去的问题是:中国的企业家,怎么样才能扭亏外国企业?
好像大家对此都信心满怀胸有成竹。好像大家都不太把亏损和扭亏当回事。
是啊,中国的好企业,在国内大多有过整烂摊子、吃“休克鱼”的经历。海尔、TCL、联想、上汽,谁没在一些地方政府手上接过难以为继的亏损工厂?输出品牌、输出管理,实在不行就转产搞商业服务业,也可以变卖地皮,最坏就还给政府得了,不大可能拖累了自己。
在中国高成长低社会成本的商业环境里,扭亏甚至是国有企业的专用名词。领袖级的企业家,几乎不怎么担心亏损问题。是增长两位数,还是三位数?“25%以上的利润不赚”就是懂得节制。一位数的增长率几乎就等于停滞,亏损更是极端无能的代名词。
这些在国内已成公理的商业感觉,在国外企业的扭亏上可能出现“偏差”。首先,扭亏这个初级商业问题一下变成了最重要最紧急的“管理难题”。靠母公司在本土市场产生的利润和融资,也许可以度过国内并购的亏损期,但绝对填补不了国外企业的亏损黑洞。年利润在10亿元人民币左右,在国内就算是非常好的企业了;可汤姆逊一年亏1.24 亿欧元,约13亿人民币,IBM亏2.5亿美元,约22亿人民币,算上收购时付出的几亿元现金,TCL和联想绝对无法忍受所收购国外企业超过2年的亏损!也就是说,扭亏不再是轻松的“小儿科”,而变成了必须过的险关。其次,当你意识到尽快扭亏的极端重要性时,可能马上碰到“方法短缺”的窘境。在国内惯常采用的扭亏措施,在国外可能完全施展不出来。比如裁员(国内叫下岗)这个最常用最好用的扭亏办法,在欧洲会遇到强大的工会抵抗、政府限制和社会压力。TCL在法国就碰到了这样的难题:一个企业有七、八个工会组织,政府劳工部门只批准几十个员工的裁员计划,而且由于社会福利,裁员不一定减得了负——这时候才知道,中国的政府多么好(下岗问题政府帮助解决),中国的社会承担了多少该企业负担的问题!
怎么想,都觉得李东生、杨元庆和他们的团队应该在“扭亏”上多多思量,轻敌不得。
从现在披露的信息看,国内这些领先国际化的企业已经有了一些扭亏预案,甚至展开了一些行动,不外乎是:
其一,“向管理要效益”,尽可能移植“中国制造”的低成本优势;
其二,利用发达-新兴地区间的互补优势,尽量把被收购企业的生产转移到中国,或者中国部件只在国外企业组装。极端的办法是“中国制造,外国销售”,把所收购外国工厂转型为销售机构;
其三,供应链重新整合。统一采购,加大与供应商的谈判能力,向外部要效益;重整物流,按照新的全球布局梳理内部物流,向内部找效益;
其四,充分发掘利用收购得来的品牌、专利与技术的附加值,降低国内企业的成本,提高总体收益率;
其五,资产第二轮重组,卖掉一些负担重或重合的资产,减轻财务压力。
以上这些办法,一、二条是“中国式扭亏”的独特优势,三、四点应该是国外企业并购后的常规扭亏策略,第五条大家都在用。现在的问题是,国外常规的并购扭亏策略,我们是不是能比外国人用的好?中国式扭亏策略,在国外好不好用?
前面说过,“中国式扭亏”措施,在国外使用时已经碰到一些问题。如何创造性地在发达市场发挥“中国制造”的低成本优势,考验着本土企业领袖的商业智慧。
更考较本土领袖的,是中国人对国际商业运作技巧的学习把握。扭亏应该从学习开始。为什么罗孚几经转卖,前后几任东家都没能摆脱亏损?为什么IBM的PC部门三年无人问津?TCL接手的是GE没搞好的亏损企业,当年在GE手上做了些什么?这些往事前尘都是“入门教材”;而惠普与康柏并购的每一个经验与教训,更是新联想中国老板必须精研的实战案例。
这样一场伟大的中西商业智慧对接,可能成为20岁中国企业的创始人们留给我们的告别礼,更可能是新一代企业领袖的成人礼。