文艺复兴 惠普的“文艺复兴”故事



    一年前,即在美国惠普公司宣布与康柏合并成功后,新惠普中国总裁孙振耀在北京说,“我们已经准备就绪,迈出了漫长的整合计划的第一步,尽管这是艰难的一步。”

2003年6月17日,在惠普合并一周年之后,远在大洋彼岸的孙振耀向国内媒体发布了新惠普针对中国企业和CEO的“动成长企业战略”(Adaptive Enterprise)。正是基于该战略,新惠普成功管理了IT业有史以来最大合并所带来的变化。孙振耀完全有理由说:“新惠普迈出了整合后的第一步,这一步同样充满艰难。”

    不过他没这样说,反而说:“我不希望刻意说今年是合并一周年,因为这样就会有第二年、第三年。我们应该把合并本身都忘掉。”公司的调子已经变了,他的大老板、新惠普CEO卡莉·菲奥莉纳说:“(以后)大家谈起惠普,不再是并购的故事,而是一个关于优秀管理和杰出领导的故事。”更重要的是,紧跟在最大的竞争对手IBM之后推出“AE战略”,新惠普与IBM将会被一直相提并论下去。

    容卡莉再解释一句:“回顾产业发展历史,所有的伟大决定一开始都是饱受争议的。”是的,大学时主修中世纪历史的她深知,“文艺复兴”(Renaissance)字面的Rebirth意思就是“再生”。经过了一番漫长而痛苦的合并革命,一度是硅谷骄傲的惠普真的进入“文艺复兴时代”了吗?

“达尔文法则”

    既然开了头,表面功夫可得做足。2003年5月6日,在合并一周年这天,卡莉率高层主管发布了“AE战略”。此举被视为惠普对IBM大力推广的“按需计算电子商务”(On-Demand)的应招,后者的主题也用了“适应性”的字眼,但惠普强调AE是“更多需求”。

在今年的公司计划中,惠普写道:耗资4亿美元打造新形象:“(客户)+HP=惠普科技,成就梦想”;展开“更多需求”的广告攻势;宣传“动成长企业战略”等。这些风格如此鲜明,连孙振耀的儿子看完广告都对他说,“你们还真有一套。”

    早在1999年7月,卡莉接替在惠普工作了33年的老人路普莱之后,她就带来了一股清新的思维,并立即付诸实施。“我们需要重新唤醒速度感,唤醒我们的紧迫感。”她站在惠普起家的硅谷“车库”前录制了一则电视广告,承诺要让惠普再次走向辉煌。这与艾柯卡接管克莱斯勒后所做的如出一辙。

    当年10月,卡莉与董事长路普莱访问北京,全面推动惠普在中国的业务发展。每个人都承认她比照片上要漂亮得多,一位IT记者记得,“没有一个人向路普莱提问,老头儿的脸一直红红的。”该年12月,路普莱退休后到美国加州一家酒厂做了老板。

    不过,卡莉并不喜欢“不吃人即被人所吃”之类的“达尔文法则”,倒更强调多样性和创造力之间的联系。她说,“我们正生活在信息时代的复兴时期,观念的支配性至高无上。”在惠普提到达尔文最多的可能是孙振耀,进化论的名言常被他用来形容惠普的变革。

2002年12月20日,孙振耀曾对本刊记者说,“这是我总结所在行业20年的体会,当初那么多的公司只剩下一家IBM,新的竞争对手是在20年内产生的,它们有的消失有的出现,跟达尔文所说的适者生存有很多类似的地方。”此次惠普将“达尔文法则”引入企业的生存环境,来贯彻“动成长企业战略”,说不定有他的建议。

    于是,“什么时候惠普能超越IBM?如果能在我退休前实现这一梦想,那么惠普的崛起,恰恰见证了一个行业变革的历史。”孙振耀5月9日说。但惠普需要的不仅仅是时间。2001年9月宣布收购康柏后,卡莉就曾踌躇满志地表示,“新公司年销售额870亿美无,基本上能与IBM的900亿美元持平。”

    惠普可没瞄着IBM的路子在走。与IBM的纵向商业模式不同,新惠普是开放式的水平模式。从芯片、操作系统、数据库、应用软件到咨询,IBM首推自己的产品和服务,惠普则建立了被孙振耀视为第一核心竞争力的“完全开放的环境”。

“领导人DNA”

似乎注定了新惠普要备受各种诘难。谁让卡莉·菲奥莉纳是在用硅谷最骄傲的遗产做赌注呢?

2001年合并消息一传开,惠普股票在两周内猛跌了38%。卡莉打了一个“婚姻”的比喻说,“许多人并不看好,问我:你是否现在需要改主意呢?我很奇怪人们在这个时候还问我这样的问题!”待至2002年5月,合并以后的惠普股价持续低迷,还曾经跌破了合并当天的17.09美元。卡莉又再次面临“当初为什么要合并?”的强烈批评。

    在“百分之七八十的合并都以失败而告终”这一命题前,孙振耀措辞谨慎,没有任何事实证明:业务同质的合并一定失败,业务互补的合并就会成功。康柏和惠普的业务同质,恰恰构建了成功合并的最底层—共享,一种产业文化。卡莉说:“这宗合并的最大危险并不在于策略,而是在于执行。”

    的确,刚来惠普时宣称公司需要“远见”(Vision)的卡莉,现在更多强调的是不顾一切地“执行”(Execution)。“你一定要对你认为正确的东西坚信不移,尽管在这个过程中你也曾表示过怀疑,这是第一条教训。有时候,一位领导人必须和整个机构背道而驰……”当然了,若问是什么使得大公司与众不同,卡莉会毫不犹豫地回答:“平衡!”这在短期执行与长期投资之间,或者工作与生活之间都是如此。

    不过她本人可没做到这一点。卡莉绝大多数时候在早晨4:30起床,查收电子邮件,为开会作准备,通常在晚上10点才下班,如果她没在旅途上奔波的话。开车回家是她难得的停工时间。“我喜欢那段时间,我会把顶棚放下来听音乐。”她甚至没空读完同事一年以前送给她的一本关于文艺复兴的书。“这都是工作闹的,但是我并不后悔,总有一天我的生活会更均衡的。”

    孙振耀对此感受颇深。“做一个CEO必须随时准备调整自己,今天很多公司的成长和发展在很大程度上受限于领导人的DNA。”卡莉还专门提出了对领导人DNA的几个要求,其中包括:要把变化看成常态;让人感到做一个CEO的热忱;交出成绩单等。

在合并最“不确定”的时候,在台湾服兵役的经历给了孙振耀很大安慰。新兵睡午觉正酣,突然哨子响了,马上集合,大热天拿着镰刀割草。很痛苦啊,“除非你不割草,但是你不能选择。”孙振耀在北京的寓所设了一个游戏室,里面安装了4台飞行模拟器。当他要高度紧张的时候,就通过驾驶虚拟飞机的起飞降落,来控制自己的情绪。

经典之作

   《商业周刊》问道,“菲奥莉纳将会像韦尔奇那样成为一名变革大师呢,还是像雅克·纳赛尔那样倒下去?”毋庸置疑,卡莉是一位销售天才,她会向签下大单子的员工赠送气球和鲜花。当朗讯从AT&T分拆上市时,她整夜工作以确保招股说明书完美无缺。现在卡莉必须证明的是,她领导下的新惠普是一家有战略、有远见的公司。

 文艺复兴 惠普的“文艺复兴”故事

    她已经这么做了。惠普60年来惯用的分散做法为之一改,83个相互独立的单位合并成4大部门:企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印机成像系统集团(IPG)以及专业与支持服务集团(HPS),它们共享一个人力资源、行政财务等平台(孙振耀把这形容为“双亲制”)。效果也已初显,惠普将每年的结构性成本降低了35亿美元,2003年第一和第二财季(总营业额180亿美元)后三大集团均持续赢利,当初亏损最严重的ESG也从8300万美元骤减为700万美元,开始接近赢亏平衡。

此次的“动成长企业战略”也是由ESG推出的。同时担任企业系统集团全球副总裁的孙振耀告诉本刊记者,“从惠普到新惠普,我体会最多的是如何管理和改变,如果把这个过程总结一下,将是前所未有的经验。合并整合小组(Merge Integration Office,MIO)已经成为惠普另外一个宝典。”

    在正式合并之前,惠普内部密调一部分人成立了Clean Room(洁净室),“对于新的产品线、组织架构都有完整的规划,包括正式合并宣布后100天该做的事都一一定义。”惠普台湾董事长何薇玲认为,“应该有人把Clean Room的运作写成一本书。”2002年5月7日,惠普正式宣布合并,Clean Room的成员召集起来组成新的MIO。2003年4月底,新惠普中国的合并整合工作结束,MIO宣告解散。

    孙振耀说,MIO负责追踪每一项合并工作的项目进度。中国惠普差不多涉及100多个大项,上千个小项,所有的项目都规定了时间表和里程标,并用蓝、绿、黄、红四种颜色来表示各自的执行情况。比如蓝色:“顺利完成任务”;红色:“完全出问题了,事情整个掉链子了”。

为保障资源共享及独立,包括孙振耀一共7个人,中国惠普还有一个Country Leadership Team的组织,类似于中央决策委员会。(SARS期间,中国惠普的一些应急方案就是CLT制订的。)整合过程中一个最重要的阶段是Organization Design(机构设计)和People Selection(选人),然后宣布新的职位,没选上的就进入减员计划。“对于离开和留下的员工,我都要说声抱歉和感谢。”孙振耀感慨地说。

    不仅如此,“本来以为产品切换、组织调整是最难的,没想到合并后最大的问题是出在运营管理的效率上。”孙振耀又从后端Office和前端销售中调出兼职骨干,成立了一个特殊的部门TEO(效能促进会)……好在这些都结束了。去年5月7日,孙振耀“有一种强烈的做很多事情的欲望”,如今他“终于可以放手去做了”。

新惠普之道

    当著名的湾流飞机(Gulf Stream)把卡莉·菲奥莉纳带到中国时,她当然清楚这种意象背后的潜台词是什么,她解释说:“惠普公司会把CEO的照片挂在大厅,我的前任我的继任者都会这样,我们只是继承一种传统而已。不当CEO时,照片将被取下来。”

    即使一年前惠普最大的股东帕卡德基金会(10.4%)联合惠普家族反对合并,那也只是这场伟大的“文艺复兴革命”中的一起小风波(《商业周刊》说这是“规模空前的肥皂剧”),不过由此可以看出处于传统和创新之间的大公司是如何完成嬗变的,变革又给这家伟大的公司带来了哪些伤害和变化。康柏董事会成员托马斯·珀金斯说,争吵的焦点是由谁来管理惠普,是卡莉还是惠普家族。“这是一场惠普灵魂之争,康柏在某种程度上处于交叉火力之中,我们只能敲敲边鼓。”

    卡莉并没有对“惠普之道”—惠普1957年确立的公司价值观,即尽可能使员工享有权力和工作安全感—弃若敝屣,她认为自己做的最漂亮的一件事就是重新打造一个新惠普。这种敬仰和诱惑由来已久。当年在斯坦福大学读中世纪历史时,她就曾在惠普实习过。执掌惠普之后,卡莉花巨资将几度易主的惠普“车库”重新购回。这是一个象征。

    其实惠普“车库规则”第一条就是:相信你可以改变世界。卡莉说:“我觉得能完成别人认为不可能的事实在乐趣无穷。套句邱吉尔的话,‘千万千万千万别放弃’。多数伟大的胜利都发生在最后一局。”有些想法她是从当律师的父亲和艺术家的母亲身上学来的。

    惠普还有一个象征是“中国筷子”。惠普创始人大卫·帕克1979年受邀访华,兴奋异常,“我    终于有机会看到一个能与中国人进行实质性商业洽谈的机会。”第二年,中方人士去惠普参观,就餐时帕克用红木做了12双筷子,客人请他在筷子上签名,然后当作纪念品带回了中国。1985年惠普中国合资公司成立。2002年底,中国惠普本来有机会成立独资公司,孙振耀说,“我们珍惜这种良好的关系。”

    帕克在《The HP Way》一书中写道:“我们的成功,绝大部分原因是由于充分授权给能够有效执行的那个管理层:通常是组织最接近客户的那个管理层。”孙振耀正是这样提醒自己,并且,在惠普合并前、合并后,“我永远讲一句话:我希望带领中国惠普成为一个具有卓越企业文化的高科技公司。”

  

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