爱华网10年前，当达能、卡夫、帕玛拉特这几个在酸奶、干酪、液态奶等细分市场里已经独占鳌头的世界乳制品企业先后登陆中国时，他们心中所想的，是独霸几乎空白的中国乳品市场—当时，中国只有几千家小型牛奶加工厂，且各踞一隅。但是，10年之后，北京卡夫被三元收购，达能将其中国的全部乳制品厂家拱手让与光明，帕玛拉特数家乳品基地分别以承包、租赁方式转手于中国企业—大部分外资企业开始以收缩姿态调整其在中国液态奶市场的策略。
托管、租赁、被收购的背后，是外资乳业从中国市场谢幕的序曲吗？但是，随着中国乳业第一方队的初步成形，他们“隐身”其后的影子却又隐约可见。在这看似退场的姿态背后，究竟埋藏着怎样的秘密？怎样的悬念？
机会主义
1987年达能在广州成立酸奶公司。在中国消费者对酸奶尚是懵懂时，达能更多的是担任市场教育者的角色，达能的策略是主做高端酸奶。喝一杯发酵的奶比鲜奶要付出更多的钱，这在80年代末期连鲜奶都很难喝上的中国消费者看来是大值怀疑的。这也可以看到达能集团当时对中国市场的判断和进入时机的把握。
1993年北京农工商集团筹建华冠乳品之时，达能闻风而至，顺利与农工商集团商谈合资成立华冠乳品，据说1993年3月份前期谈判结束后，达能已志在必得。但因达能中国区负责人返回法国休假，“合资之事假期后再谈”，令达能与其“北京机会”失之交臂。卡夫集团在法国人的假期里横刀杀出，与农工商集团顺利签订合资协议，成立了北京卡夫集团。因为痛失这个在中国北方市场扩张的机会，达能中国区总经理更迭，由此，后来在中国水市场翻云覆雨的秦鹏浮出水面。达能开始寻找她的下一个可能机会—上海，1994年达能在上海与光明先后合资建立了上海酸奶合资及保鲜乳两个项目，并借此顺利由酸奶市场扩张进入了中国液态奶市场。
90年代中期，在液态奶领域全球排名第一的意大利帕玛拉特也开始寻找她在中国的机会。1995年帕玛拉特在广东肇、天津、黑龙江分别建立了自己的现代化乳品加工基地，2001年7月，看好南京市场的帕玛拉特与南京本地最具实力的乳品企业南京奶业集团合作建立南京帕玛拉特乳品公司，当时帕玛拉特持股约65%。帕玛拉特也许希望借其遍地开花所建的数个乳品基地一举拿下整个中国市场，但是，正如分析人士所说，扩张时期某种程度的盲目性很快就在随后的经营中反应出来了。
成本缺陷
进入中国市场初期，多数外资乳品企业都过于乐观地估计了他们在中国的经营能力，随后他们始料不及地陷入了成本漩涡，而不仅仅只是传统观点上的奶源问题。
由于国内奶源主要控制在计划经济时期形成的农垦系统手中，奶源主要集中农垦系下属企业，比如三元、光明、完达山等企业背后都有当地农垦局的强力支持。这使得外资在奶源控制上面临重大障碍。三元集团董事长在收购卡夫后曾婉转评价，卡夫做不大的主要原因在于奶源不够。据卡夫内部人员透露，实际上卡夫北京生产厂里，在其销售最鼎盛时期开动的生产力仅占总生产力的一半。奶源不足只是一个原因，由于冷链系统和配送系统的滞后发展，卡夫的销售半径仅止于北京及有限的周边地区。此外，由于卡夫市场策略主要是高端市场，市场过于细分使其消费群体在中国十分有限。这三个原因使得卡夫产量极为受限，而这有限的产量负担着生产设备等固定资产投入、为了塑造顶级品牌而付出的高额广告费用，以及由美国总部派驻北京的大量高层每人年逾百万的高额薪水等。据三元内部人员透露，在三元进入、美方人员撤出后一年内，未做任何大的调整，卡夫当年即结束亏损且赢利800万元（人民币），由此可见卡夫原外籍管理层薪水在成本中所占比重之大。
在另一巨头帕玛拉特身上，同样面临难以控制的管理成本和外籍人员居高不下的工资成本问题。由于这些费用的超支，帕玛拉特在中国市场上极大地压缩了其广告费用，甚至只做“超市捆绑促销”，不做品牌广告宣传。这样一来战线过于分散的帕玛拉特，在冷链和配送系统大量投入的同时，却因为品牌效应一般，只抓住了其高端策略里的极少数消费人群。
到2000年，市场开始急剧变化。外资乳业形势陡转直下，一些中国乳品公司，如三元、伊利、光明等由区域性市场走向全国，据一位市场销售人员分析，此时两类公司的乳品口味已相差无几，但是后者掀起的价格战，使前者的成本缺陷严重暴露，前者的经营模式，很快就面临着土崩瓦解的危险。
无奈隐身
那么，会不会“外资乳业从中国市场撤退”呢？很多分析人士并不以为然。多数业界分析报告均指出，若干年内中国乳品市场将以每年2位数的速度持续增长，盘桓全球市场的外资乳业谁会放弃中国？
东方证券研究所分析师张小清认为，导致大多数外资企业在中国“拐大弯”的主要原因是，中国乳品市场正经历从区域割据到全盘整合的调整期。在这个无序的盘整期内，资源争夺、价格挤压等原因，使他们只能大笔投入资金、却继续亏损，随后或者从盘整期逆势浮出，成为洗牌后的巨头；或者在盘整期苦苦支撑，整合完成后，采取收购、参股等多种方式由中国乳业市场获利。
显然更高明的做法是在盘整期隐身幕后，等整合完成、市场更加秩序化时，再借助各种机会重新切入中国市场。卡夫、达能、帕玛拉特都先后在其退出的同时埋下了伏笔。
达能是最为典型的一个隐身者。1988年开始持续亏损的达能，虽有退意，却并不愿意将达能品牌交给光明经营，双方谈判僵持两年却毫无进展。但是2000年底当光明上市之前股权多元化的消息传来时，达能中国区总裁秦鹏迅速转变策略。达能在上海的两家乳品企业仅以两元的价格由光明收购，部分“达能”商标与外观设计由光明无偿使用10年（可能也埋下了收购广州达能的伏笔），2年后广州达能亦由光明收购，如此，达能在中国的三家乳品企业全部归于光明旗下。
而达能的要求是参股光明5%。由产品经营失利退出的达能开始积极谋划其在资本市场上的布局。这5%在未来将如何撬开庞大的中国乳品市场，如何演绎光明的未来，对于参与各方都是极大的悬念。达能和光明现在是各怀心事、彼此依靠。光明集团董事长王佳芬和达能中国总裁秦鹏，两个人行事风格均果断决绝、志在必得。有人说，光明与达能合作，王佳芬无异与虎谋皮，王亦坦言，秦鹏给了他“‘死皮赖脸’的感觉”，“当他需要你的时候，他可以如此，当你有求于他的时候，他多么的高傲。”
2002年8月光明上市后，达能持股由5%减至3.85%，据说秦鹏已经公开向股东们游说高价收购股份的事了。乐百氏、娃哈哈是光明的“前车之鉴”，王佳芬自然不愿步其后尘。未来双方的竞合也许将演绎得更加传奇。
与南京奶业集团合资的南京帕玛拉特由南京奶业旗下的南京卫岗乳业承包经营，承包期限为3年，此前数年帕玛拉特将其黑龙江乳品加工厂以5年期租赁给伊利集团。租赁、承包的合同一旦到期，帕玛拉特有可能会迅速返回其等待已久的中国市场。
令人猜测不透的是从中国市场上最早退出去的卡夫。2001年三元集团以930万美元收购卡夫在北京卡夫中所持全部股份。同时，三元可以有偿使用“卡夫”品牌，直至“卡夫”品牌顺利更名为“雪凝”。有意思的是“雪凝”也是卡夫旗下的品牌，三元可以无偿使用“雪凝”，因此是否会有其他附加条件，使卡夫能借势重出？双方都保持缄默。在原材料、生产工艺、质量控制等方面，“雪凝”继续延用“卡夫”的标准。由此估计退出的卡夫很可能变成了“雪凝”或者三元更大范围的上游原材料供应商，像很多外资企业的做法一样，在液态奶市场受阻的外资企业，纷纷收缩其在液态奶方面的策略，同时扩张其在固态奶领域的战线。
东方证券分析师张小清认为，未来两到三年内，这些暂时“隐身”于中资背后的外资乳业将会迅速浮出，以各种形式攫取其在中国乳品行业可能获得的利益。现在的“伏笔”都已经种下了星星之火，至于能否真正星火燎原，还要看未来双方的战略博弈。毕竟对于商业来讲，没有永远的敌友，只有永远的利益。
实际上很多外资乳业对此早已胸有成竹，达能中国总裁秦鹏就曾经对光明副总裁张华富说，“不要看现在光明很强大，我达能的银行存款可以收购你20个光明。”张对《中国企业家》说：“达能永远的梦想就是控股光明。”
