爱华网“微软策反摩托罗拉”？
没有多少信息显示比尔·盖茨和克里斯托弗·高尔文曾经同在哪个场合露面，但可以肯定的是，在全球手机的两个平台—诺基亚的“Symbian”和微软的“Stinger”之争中，当摩托罗拉加入微软的阵营时，他们俩会有着很多的共同语言；其中他们也许会谈到非常重要的中国市场，这时候也许会提及同一个人，那就是2003年8月份由摩托罗拉中国区总裁一职跳任微软大中华区CEO的陈永正。
在关于“2003年底摩托罗拉将首家推出基于微软软件的手机”的报道中，媒体用了“微软策反摩托罗拉”的标题。有意思的是，这一标题放在陈永正身上也很恰当。不过问题在于，这起关涉到两家公司的人事变动传递出了什么信息？被策反“前台”的微软在“后宫”发生了何等事情？
如评论家所说：“这是一个时代的开始，手机厂商终于明白，没有微软，他们将无法生存”，对于随时处在“风暴眼”、但比尔·盖茨所寄希望的信息技术的“魔力”尚未到来之前（如.Net）的微软来说，近几年一直在进行着的全球组织架构的调整也意味着“一个时代的开始”。其重大意义通过一个细节表露无遗—2002年管理大师理查德·怀特利的《以客户为中心的成长》一书的赠言中，微软的第四号人物杰夫·瑞克斯写道，“我们要将客户和合作伙伴放在一切事情的中心，重塑微软。”是的，重塑微软！多么可怕而熟悉的声音。
更有意思的是，早在1999年“重塑微软”的封面中，《商业周刊》就说，“微软终于要为客户服务、倾听客户的声音了，这是破天荒的大转折。”《商业周刊》又在2001年说，“这次微软的重组不仅仅是改动公司管理的积木游戏，而是真正要改变微软的企业文化。”
微软中国还会单列
全球“Top 7”吗？
在微软2003年“致股东、客户、合作伙伴和员工的一封信”中，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默总结道：“为规范内部决策流程，增强微软核心业务领域的管理机制，以及促进部门间协作，我们在内部业务体系方面进行了一系列改革。”当然，有分析师认为，微软的管理之举（尤其是放弃期权）反映了IT业高增长的日子已经一去不复返了；竞争对手则不以为然，当围绕产品发展遇到瓶颈时，转向以市场为核心是非常自然的选择。
但这对微软意义非凡。在涉及到中国的变化中，最重大的是微软中国被单提出来，与全球销售收入最高的另外六家子公司并称“Top 7”。这七家子公司拥有总部策略优先执行的殊遇，其总裁还和亚太区、欧非区、北美区的总裁一起，定期向总部单独汇报。
微软中国总裁唐骏还透露，“我三个月向凯文·约翰森（微软全球营销副总裁）汇报一次，半年向鲍尔默汇报一次；我们从下一财年（7月1日至2004年6月31日）就开始这么做。”
由此可见微软总部对中国的重视。一直深受诟病的微软大中华区总裁的位置也似乎不再是“鸡肋”了。去年底，微软将大中华区从原亚太区中提出，与新亚太区和日本区平行，这样唐骏与总部的沟通就减少了一个环节。此次调整后，微软中国的四个产品组向本地上司汇报的同时，还要直接汇报给总部相应的副总裁。微软公关部称：“机构调整将加大微软中国与总部的直接沟通。”
出人意料的是，8月11日，陈永正突然被任命为微软副总裁、微软大中华区首席执行官。他将负责微软在中国地区的整体战略和业务运作，微软负责销售和市场部门的总裁唐骏以及区域销售市场总监黄存义（原微软大中国区总裁）将直接向陈永正汇报。这又似乎打乱了先前的方案，带来了一系列的疑问：微软中国还单列全球“Top Seven”中吗？微软中国总裁只是成了一个最有权威的“销售代表”吗？微软的这次“矩阵式管理”会避免俗套的“权力斗争”的情节吗？
“微软瓶颈”？
事实上，不仅微软中国曾经成为职业经理人的滑铁卢，即使在微软总部，这一现象也不鲜见。
自1982年以来微软就大量寻找专业经理人，试图让运作步入正轨，但是他们几乎都很快就出局了。负责营销业务的Mitch Mathews指出，微软的各种决策和关键数字，“不是在盖茨或鲍尔默的脑袋里，就是两个人还在讨论中，这两个人一直是微软的决策核心。”
据《华尔街日报》报道，1994年Robert J. Herbold来微软担任首席运营官（已于2001年退休），他的任务是调整微软“自由至上”的企业文化，但是成效不彰，因为微软一群群自视甚高、率性而为的软件工程师根本不理他。2002年3月，原本应在微软.Net版图中与盖茨和鲍尔默共担纲演出的Rick Belluzzo宣布离职。媒体声称，微软的第二号人物鲍尔默架空了他的权力。
有一段时间，人才流失现象如此严重，微软不得不请A.C. Nielsen来调查这些人为何纷纷离去。有人说，这一切是盖茨和鲍尔默一手造成的，微软事无巨细由最高层说了算，他们俩甚至成了整个微软的“瓶颈”。“微软的规模已经超出了一个人力所能及的程度。”
“重塑微软”正在推翻这种沉重的企业文化。鲍尔默在自己的备忘录中表示，他希望员工对于外部人员及其相互之间能够“尊重”和“负责”，而不是像盖茨喜欢的那样，让主管互相挑剔、竞争、超越，对竞争对手毫不留情。在新体制下，“其中一项最重要的变化就是给予了我们核心业务的主管以足够的工具、资源和职责，使他们能够在产品研发、市场营销和财务运营等方面做出正确决定。”鲍尔默也不再参加一些会议了，“我必须学会从一个简单的领导变成领导的领导。”
“再创业工程”
担任过微软几乎所有执行职务的鲍尔默已经变得很多了，通过一次次的重组试验、与其它公司高级主管的无数会晤以及广泛地阅读管理方面的书籍—比如管理大师吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》来获得经验和灵感，他已经能从容地应对首席执行官的角色了。一个广为流传的版本是，2001年鲍尔默在飞机上看到《韦尔奇自传》，深受启发，才决定对微软进行一番类似改造的。
其实从1998年7月22日任总裁、2000初任CEO以来，鲍尔默就与盖茨在商定微软的重组计划。1999年“再创业工程”（Vision Version 2）的计划浮出水面。其最重要的是把庞大的微软重新划分成8个新部门，它们不再“唯技术论”，而是一切以客户为中心。2003年的调整与此一脉相承。微软中国的一位市场经理说，“很多人都在谈‘以客户为导向’，我们的做法是以体制和机构来保证实施和效果。”最明显的例子就是在向唐骏直接汇报的管理层中新增了一个客户及合作伙伴满意度经理。
7月29日，唐骏向媒体公布了微软中国新架构。事后想起来，那天他一个人孤单地站在台上，看上去似乎很拘谨，也很感慨，他还放了一个内部宣传片，那里面有他提出来的“军乐团计划”、“精耕工程”等，那不应该就是他在微软中国的绝唱吧？
