爱华网BCG（波士顿咨询公司）正步调优雅地走入不惑之年。
2004年1月1日，德国人汉斯·保罗·博克纳（Hans-Paul Burkner）将踏进BCG位于纽约总部的办公室上班，接替卡尔斯特恩成为BCG第四任CEO。在加入BCG 22年后，他顺利地成为公司历史上第一位执掌全球事务的欧洲人。与新的职业生涯相辅相成，博克纳愈发地受到世人关注。在最近由著名的《咨询杂志》（Consulting Magazine）评选出的“2003年全球最具影响力的25名咨询顾问”中，博克纳位列第一。
然而他心中并不轻松。在时下低迷的经济形势中，一家老牌战略咨询公司CEO的日子不太好过。很显然，当企业的整体生存环境受到威胁时，扮演“变革教练”一角的战略咨询顾问不再风光无限，他们甚至被简单地看作是企业的附丽与点缀。有数据显示，从2001年起，管理咨询业的年平均增长率已由20世纪90年代后期的18%跌落到5%。
当被全球300余位合伙人一致推至前台时，博克纳并不打算摒弃BCG一贯内敛与谨慎的行事风格，事实上，这位即将履新的CEO流露出的温和气质恰恰暗合了BCG特有的文化。不过，面对全球市场，开始新一轮的谋篇布局时，博克纳也强烈地意识到了：某些适当的转变可能带来新的契机。
在中国改变自己
博克纳从容中加快了步伐。2003年盛夏，他开始频繁往返于BCG位于全球各地的办公室之间，与员工面谈并会见客户。8月6日，他抵达上海，第一次坐在中国记者面前。—这已是短短4周内，这位即将履新的CEO第3次来到中国。
毫无疑问，在博克纳的脑海里，中国的重要性正进一步凸显。失之东隅，收之桑榆，全球咨询市场的萎缩并未给闪亮的中国市场蒙上阴影。“当然，这个世纪会是中国的世纪。”博克纳用笃定的口气告诉《中国企业家》的记者：“中国会成为BCG目标市场中最重要的3个国家和地区之一，并且绝对在新兴市场中排第一位。”目前，BCG的半数收益来自欧洲的咨询业务，1/3来自美洲，其他则来自亚洲。其一年的咨询酬金总数达到10亿美元。
51岁的博克纳曾分别在亚洲、欧洲和美洲工作过，多年来对中国怀有浓厚兴趣。他耸了耸肩，笑着说道：“过去的35年中我一直对中国保持关注。我在十五、六岁时甚至学习过中文，写博士论文时也对中国经济进行过研究。可惜随着时间流逝，很多都忘记了。”
一种特殊的情感，很可能会演化为BCG中国事业的福音。
BCG是第一家获得中国执照的主要国际咨询公司。70年代末，BCG开始对中国进行最初接触，1988年开始协助中国国有企业进行重组改革，1993年1月，BCG在上海设立办公室，在1997年后半段，中国业务进入高峰期。为中国客户服务15年来，BCG所做的一切均按部就班且小心翼翼，与另一家著名管理咨询公司麦肯锡的风格大相径庭。麦肯锡是BCG在全球的最主要竞争对手。
根据Kennedy调研公司所作的调查，作为大型战略咨询公司，BCG在报酬及声望方面紧随麦肯锡之后排名第二，而在产出质量及工作机会方面排名第一。
博克纳解释说，在中国呈现出的不事张扬的姿态与BCG全球企业文化一脉相承，并没有因当地复杂多变的市场环境而有所怠慢。但同时，博克纳也表示，他渴望尽快走出人们所描述的那种低调、内敛、甚至保守的状态。据博克纳介绍，BCG正在扩大北京办公室的规模，北京、上海两地正在积极地招收新员工。
合伙人制本土化
在中国市场巨大的诱惑面前，BCG不得不俯下高贵的身姿。其中最大的亮点恐怕当属在中国本地提拔新的合伙人。
作为进入中国内地时间最长的国际咨询公司，尽管在北京、上海两地有着约40名本地咨询人员，但BCG在人才进一步本土化方面却起色不大。目前，BCG在全球共有380位合伙人，在中国区的管理团队中，本地人最高级别的角色仅仅是高级经理。
此次上海之行，博克纳不止一次对员工强调，“用不了多长时间，现在4位高级经理中将会诞生BCG第一位中国合伙人。今后两三年，会有更多的中国人成为BCG的合伙人。—这是我的承诺。”
其实，在当选新任CEO前，博克纳就曾经呼吁应当改变。他是BCG高层中为数不多的对这一问题心存质疑的人，中国的战略地位与本土化程度不甚匹配，这令他深感遗憾。
“我们确实有需要改进的地方。”博克纳称，他在3年任期内有两个目标：一是拓展BCG与全球客户关系；另一个即是在公司内部加强合伙人制的精神。
在国际咨询业内，合伙人制度近年来饱受争议。赞成的人士认为，合伙人制度代表了咨询公司独有的文化，机制灵活并有很强的激励作用，符合其重视人才和智力资本的特点。也有一些咨询师对合伙人制度的存续表示了深切的怀疑，这一派人士认为，合伙人制度在决策上不够公开、透明、有效，因而将咨询公司转化为上市公司，才更符合现代企业管理的要求。
从事咨询业多年的博克纳对后者的观点不以为然。他认为，合伙人制度正是BCG事业的基点。“我认为咨询公司最好的业务管理模式就是能够把跨行业跨地区的专业经验和本地自身的特点与需求结合在一起。这是我心中的一个方向。而BCG正是按照这样的模式来运作的。”
“合伙人制本身并不是一个问题。现在的问题不是放弃一种模式而转向另一个，合伙人之间如何沟通、协作才是保证效率的关键。”这将是博克纳上任后着力打造的一个方面，他会赋予每一地区办公室的当地合伙人以相当的主动权。“所以，合伙人制并不会降低决策的效率。这在BCG不会受到任何质疑。我不会放弃。”博克纳语气坚定。
有转变，亦有坚持。不难看出，人到中年的BCG，不可能很快地投入一场激烈的变革。博克纳所做的，将是在一系列微调的基础上对既定战略的扩大与实施。
坚守“战略咨询”
专注于战略咨询这一业务模式，也恰好诠释了BCG稳健的行事风格。
“从未来咨询业的发展状况来看，IT外包等咨询将占到整个行业60%-70%的比例。而战略咨询的比例是20%-30%。”博克纳清楚地看到了来自非传统战略咨询势力的威胁。他希望用四到五年的时间将BCG全球收入翻一番，中国市场在全部收入中达到10％的比例。但这并不意味着BCG会放弃传统。
《经济学人》月刊曾登载过这样的评价：“在过去的数十年中，管理咨询业最具有深远意义的概念变革是由Bruce Henderson发起的，他在1963年创办了BCG公司。”
20世纪60年代正是美国在二战后经历的第一个低迷阶段。BCG对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查，首创了一种规划企业产品组合的方法，即著名的“波士顿矩阵法”。很快，这成为制定公司层战略最流行的方法之一。
其后，BCG又陆续提出了一些颇具影响的管理概念，如投资或产品组合分析法、经验曲线、时效竞争法、针对市场细分的营销法、全方位品牌管理等。
BCG在战略咨询上所体现出的独特优势，在世纪末开始受到严峻挑战。如何在战略与实施之间寻求到平衡点，成为战略咨询公司受到诟病的主要因素。同时，越来越多的咨询机构从五大会计师事务所中分拆出来，这些后起之秀在信息系统的集成和外包业务方面颇为拿手，深受企业欢迎。
美国IDC公司的统计数据颇能说明问题——预计从2001年起的5年间，全球的业务流程外包市场将会从712亿美元增长到1199亿美元。
战略咨询在混沌初开的中国市场更是阻力重重。麦肯锡兵败实达这一例子，几乎影响了很多中国企业对国际战略咨询公司的印象。相反，一些定制化的、符合企业个性的技术咨询受人青睐。
BCG并未因此产生动摇。在BCG看来，信息技术只是所有实施层面的一部分，并不是全部，也不可能替代管理咨询的战略意义。而战略咨询与其说是一种产品，不如说是一种能力。
BCG全球董事长John Clarkeson在接受《咨询杂志》专访时谈到：“战略从来就与取得竞争优势的所有方法紧密相连。”BCG跨出从战略到实施服务的这一步还要归功于对日本制造业革命的研究。BCG在1966年设立日本办公室，是日本市场上第一家西方咨询机构。在研究日本企业的新产品开发等更大规模的周期性运作的过程中，BCG发现，新的实践性机会恰是战略与实施的结合。
置身中国这一特殊的市场环境，博克纳承认，“的确，战略不只是停留在一个主意、或想法这个层面，而一定要转化成自己的行动。正由于中国市场处于这样的环境，管理咨询公司遇到了一定的困难，所以在为客户服务时，一定要注意到具体的问题到底在哪里？并不是只指出一个大方向，而是根据具体问题给出具体的解决方案。
目前，BCG主要专注于金融服务行业、快速消费品行业、工业、制药行业、电信行业和能源等领域，在中国的项目多达200多个，跨国公司与本土企业各占50%。博克纳对这一数字并不满意。他希望再赢得多一些中国国内的企业客户。
领导BCG金融服务领域业务的拓展，是博克纳曾有的最为突出的贡献之一，并使这一专项的收入占BCG全球收入的1/4。显然，他很乐意将这些特长带到中国，在中国的银行业改革中分得杯羹。
