爱华网第三波“台潮”
黄再德很可以为自己几年前的一个重大选择感到骄傲。1993年当他被联合利华从台湾派到上海的时候，全上海只有一家超市，一家百货商店。10年间工作换了又换，但他却再没有离开上海。“前些年回到台湾和朋友、同学聚会，一提到去大陆工作大家反应很冷漠。现在不同了，一回去谈论的主要话题就是在大陆的生活和工作，很多人觉得自己早晚是要过来走一趟的。”黄再德觉得当初的选择非常明智。
2003年4月，台湾一家大型人力资源网站调查显示，超过六成的台湾人愿意到大陆工作。2002年，台湾的失业人口达到50万，从上海口岸进出的台胞已达到58万人次。据台湾《商业新闻周刊》调查，91%的台商认为五年内台湾经济不如大陆。大陆迎来了第三波“台潮”，和1992年、1995年不同的是，这次的主角不再是台资企业，而是在失业大潮强袭之下的台湾上班族。
不过，黄再德并没有追赶圈子中更新的潮流—离开外资、台资企业，进入真正的内地企业，就像他的多年好友、现任丽珠集团总裁的萧思阳那样。进入大陆本土企业对大部分台湾职业经理人来说，是比从台湾联合利华到上海联合利华更大的冒险。
迈出这一步之前他们顾虑重重，迈出之后前途难测，但为大陆企业打工，实现与大陆企业的融合，正在成为越来越多的台湾经理人的必然选择。
第三种选择：内地民企
在内地台湾经理人的圈子中，今年最显眼的莫过于担任用友软件公司CEO的何经华和丽珠集团总裁萧思阳，因为他们不但做出了第三种选择，而且坐到了最高的位置。“
台湾经理人到大陆往往会选择进入外企或者台资企业，进入内地民营企业是近年才出现的第三种选择，而且内地企业让台湾人做到副总裁、总裁位置的很少，这些经理人能够功成身退的就更少，往往都是不欢而散。”上海专才管理顾问公司总裁刘大卫说。
同样是首次进入内地企业，与只身一人前来、家眷仍在台湾的何经华相比，萧思阳在内地的根扎得更深。2003年1月，萧思阳被健康药业（原太太药业）董事长朱保国请到了刚刚被其收购的丽珠集团，开始了他从未经历过的改造国企的职业生涯。进入丽珠之前，萧思阳和太太已经在大陆生活了8年，1997年他们卖掉了在台湾的房产，把家安在了上海，萧经历了从离岛到做出第三种选择的全部心路历程。
1994年已经在台湾联合利华工作了6年的萧接到天津中美史克的邀请。尽管此前他到过上海，也经常听在大陆工作的同事谈内地的情况，他相信早进入一个快速发展的市场肯定没错，但心中的顾虑依然不少：这次离开是长期还是短期；要去的是一个相对落后的市场，能力可能不但得不到提升还会倒退5、6年；“还有一个重要的问题是家庭，太太也是职业经理人，在大陆我有一个机会，但她还没有，个人的收入提高了，但是家庭的总收入也许是负的。”
这是早期到大陆工作的台湾经理人通常要面临的问题，好在在大陆他们进入的依然是外企或者台资公司，改变主要体现在生活环境上。然而，当大陆的台资企业不断要求人才本土化以节省成本时，台湾高层经理人的位置逐渐被新培养的本土干部取代，而外资企业在一些需要当地人脉关系的职位上，同样的钱，会倾向选择大陆的“海归派”。“人才供应越来越充分，内地城市建设逐渐完善，台湾经理人享受的福利待遇也远不如从前。”黄再德说。比如住房补贴下降了60％，因为用当年补贴的40%就可以找到合适的公寓；过去作为对经理人在艰苦地区工作的补偿，企业会负担休假旅游的经费，现在已经取消；海外工作津贴2、3年间下降了5％。
另一个让越来越多的台湾经理人决心进入内地企业的原因是外资企业的“天花板”。这些来自台湾资深的职业经理人在犹如玻璃房般的跨国公司里，感到一切是那么透明，透明得可以算得出晋升的年限，可以看到自己最高能达到的职位。“当你成为一个地区的经理，再想往上就非常难，顶多是平级的调动，没有机会进入核心。”
萧思阳说，“而且跨国公司中人才储备充足，要找出一个和你具备同样素质的同级人员很容易，我们的可替代性很强。”但在本土企业中情况却正相反，企业家们迫切希望引进有国际背景的管理人才帮他们完成企业与国际市场的接轨，他们愿意拿出高薪、高职迎接来自台湾的空降兵。
外来的和尚
对国内众多的民营老板来说，出高薪已经不是问题，这就像当你走进希尔顿饭店的时候已经做好了被宰一刀的准备，但面对洋人、香港人和台湾人，大部分内地企业的老板倾向于台湾人。洋经理自然有丰富的国际背景和资源，但语言不通，沟通存在障碍；香港与台湾相比西方味道更浓，重商不重情，台湾人则对中国传统文化有很好的继承，甚至比大陆更讲忠孝礼义，对企业的忠诚度很高。
森达集团1993年请来了意大利设计师马尼龙格和来自台湾的设计师蔡钟科。马尼龙格的要求是在每年的销售额中提取一定比例，森达每年要付出上千万的代价，蔡钟科的薪金则为300万。森达集团董事长朱相桂很有感触：“与马尼龙格语言沟通有障碍，只能是某一个方面的合作，请他做短期指导，蔡先生则能带出一个高水平的团队。”
最了解人才供需双方心态的莫过于猎头公司，上海专才管理顾问公司总裁刘大卫认为，企业主最关心的首先是这个经理人的诚信问题，要了解他的底细和背景，他在台湾是不是因为有劣迹才来大陆发展，其次就是付这么高的薪水，他究竟能给我创造多少价值；台湾经理很关心老板的受教育背景，这关系到日后双方能否顺利沟通，达成默契；另外老板给他多大的操作空间和权限，支持力度有多大。台资、外资企业内部控制系统完善，内地企业“人治”色彩浓重，他们既担心有名无实，又不愿做超出职责范围的事。
而在台湾经理人看来，离开外企，放弃一个你可以算得出来的职业前景，进入一个完全陌生、相对孤立的环境里是否会被排斥，成功融合的机会有多大，都是值得考虑的问题。“有的企业只是老板有个想法，但企业员工骨子里并不接受空降兵。”黄再德一直没有迈入内地企业，但他听到过不少不欢而散的例子：“很多人去了民企又出来，就是因为人事关系、派系之争的问题。我们进入企业里不是做事，而是要学做人。而且在待遇上，我们鹤立鸡群，非常突出，压力很大，也很容易遭到嫉妒、排挤，要不就是进去之后薪水不能兑现。”
进入内地企业确实是另一番天地，不论是浮出水面的成功案例，还是众多不为人知的失败的合作，试婚期在所难免，其成败关系经理人的去留。
试婚期
当何经华刚刚进入用友的时候，他强烈地感觉到一个庞大的企业机器和一个孤身管理者的对立，看到一家知名软件企业还不能实现人手一台笔记本电脑，不是人人出差都可以坐飞机，他觉得退到了以前职业平台的水平线之下。
进入丽珠集团的萧思阳面对的更是连办公自动化都没有实现、有着18年国营历史的企业，“丽珠有上万的员工，我谁也不认识，没有任何私交，拥有的只有职权。我可以决定很多事，但这并不代表团队就要和你合作。他们可以把一个月要做的事用一年来做，也可以让一年的事用三个月、一个月来完成。这就需要沟通、信任与默契。”萧思阳深有感触地说。
萧思阳用40个字的工作准则来建立默契。开始很多员工觉得丽珠的口号多了，墙上到处都是，现在只不过换个说法而已，但萧思阳很快让大家意识到这个准则是评判一切的标准。比如，真诚沟通，有的人开会时不发表意见，会后来投诉，萧思阳告诉他：“别说了，我不接受，有意见开会时提出来，会后就没有第二个意见。”一个部门经理和萧谈一个新品的推广模式，问萧思阳应该怎么做，萧说：“今天不要谈了，你们的部门应该是一个团队在工作，团队要对一个目标达成共识，我只能对你们的方案提出建议，而不是我们私下谈，让我的意志决定你们的工作，这不符合团队工作的准则。”
很多员工担心新总裁会带来自己亲信并大幅裁员，但萧进入后没有带来一个亲信，没有撤换一个副总，也没有裁员。萧思阳与朱保国在一个问题上有共识：企业机构重复、资源浪费不是员工的责任，而是管理者的责任，让员工对经营的结果负责是不公平的，进行大的改造与采用激进的手法是两回事。把集团总部和销售部的信息中心合并没有裁员，但是要求工作效率要比过去提高两倍。在对生物制药公司的整合上，丽珠过去有上海丽珠、珠海丽宝和一家生物工程厂，现在将研发、生产放到上海，丽宝和工程厂合并到珠海丽珠总部，三个公司的销售部化零为整合为一家，员工只是重新安置工作，不会被辞退。“改革同样需要很多人的投入，关键是做事的规则。我们这几个月做的事在外企里从筹划、讨论到评估、沟通、实施大概需要2、3年的时间，我们在半年里就已经完成了。”
与老板的相处同样是个难题，双方是否有足够的信任与默契，如何与一个和自己背景完全不同的老板相处。“最初我大部分事要向朱总汇报，但我们很快理出了一条战略、策略与市场运营的线，日常的运营、100万的设备投资我不会去问他，要清理一个公司，做大的结构性调整会和他商量。”2003年第一季度营业额同比增长43%，朱保国给萧思阳打了90分。但他们也有意见相左的时候，朱觉得半年来丽珠的改革幅度太大，企业是否有这个承受力；要更大幅地降低费用，压缩成本；而萧认为先要把结构调整对，然后再回头管理成本，但这种相左同样要把握一个度。
对很多台湾经理人来说，政府公关是他们进入内地企业后的一个全新课题。在外企中高层管理者很少会和政府部门打交道，税务、海关等等一切按照国家对外资企业的标准去做，也不太向政府要什么资源，但本土企业不论是国企还是民企都和当地政府有着很深的联系和互动。“政府公关是台湾经理人非常重要的课题，要学会尽量利用政府提供的资源，比如科研经费的支持，税收、贷款上的优惠，而政府也非常关心当地大企业的整改举措，会经常来这里视察，现场办公。”萧思阳说，而他也把“职业”作风贯穿到与政府的互动，这也是他和团队的一个磨合。过去企业与政府的来往停留在一个人和政府某个部门关系好，萧思阳要求用企业的角度来面对政府，实现企业与政府的互动。与政府部门联合召开会议，把企业面临的问题，需要政府提供的帮助放到工作会议上谈，而不是一有事就请客、私聊。
磨合期并没有随着企业营业额的提升而告一段落，它也许要贯穿于职业经理人的全部任期之中。聘请来的经理人任期一般都在3、5年，未来会怎样？何经华表示他最多只能看到明年的事，何况他也并不在乎和用友是否真的能走那么远。萧思阳则觉得，3年后是否会续聘并不重要，关键是能否做出业绩，总有一天你会换老板，但不会离开你的是口碑。
再过5年
大部分台湾经理人抱着长期在大陆工作、生活的心态，但他们同样清楚他们在中国人才市场中所处的位置。
上海摩奇计算机软件公司大中华区总裁赵美娟曾经在大陆企业工作过一年，她认为再过5年，大陆“海归派”的经验不会逊于台湾人。10年前大陆没有一家商学院，现在每个高校都有，台湾经理人若不能持续成长，他现在具有的相对优势就会淡化，很可能会被取代。
吸纳台湾经理人对内地企业来说是人才多元化的过渡，也是“人才西餐”的开始，当中国日益成为亚太地区的经济强体，必然会吸引众多地区、国家的人才向之集中，这种海峡两岸人才快速、短期的涌动必然会发展为全球性的、自然的人才资源的流动。
台湾经理人们要做好心理上和实力上的准备，在大陆人、台湾人以及海归派和真正的洋经理之间，竞争永远存在。
企业主：你是否
真的需要他们？
对内地企业主来说，引入台湾经理人首先要要量才适用，搞清楚你的企业是不是真的需要有国际背景的人才，还是为了装潢企业，只是三分钟的热度，出发点直接关心到合作的成败；其次，制定好游戏规则，明晰他的权限和可操作的范围；第三，要有宽容之心，不要因为企业花了很高的价钱就给经理人很大的压力，要主动沟通，看最后的投入产出比。
台湾经理人：
期望值不要太高
进入内地企业不要期望过高，这里毕竟不是外企，要做好充分的心理准备；要善于融入新的环境，主动沟通，不要觉得是为老板打工，就只向老板汇报，在联络好横向关系的同时要搞好与下级的纵向关系；要谦虚，不要把过去的经历总是放在嘴边，以免引起反感。
