爱华网大前研一是日本著名经济学家，他近年来上百次访问中国，对中国经济和中国企业有长期、深入的关注和研究。7月21日，借他在大连参加亚洲经济部长会议之机，《中国企业家》杂志总编辑牛文文与大前先生作了一次长达3小时的对话，主题是中日企业之间应如何互相参照、明确自己的发展方向。
创新仍在日本继续
牛文文：在上个世纪80年代，中国企业界主要向日本企业学习管理经验，如松下、东芝、丰田等对中国企业都产生了很深远的影响，但是最近5年、8年以来，中国企业几乎不再提日本企业，而主要同GE等美资公司来往，欧美企业占了上风。
大前研一：不完全是这样。在移动电话、数码相机、摄像机、DVD等领域，日本企业的创新和变革始终都在延续，所有这些创新所需的关键部件均来自日本。日本企业在这些创新方面甚至占据了70%-90%的市场份额。可能看起来，大量的产品由中国大陆、台湾、韩国生产制造，日本在这方面不再具有竞争性。但是，你不能无视日本企业的大规模创新。如果你今天来观察日本，你会发现在一些大有希望的领域，比如卡通、动画、视觉游戏，日本所占有的市场都非常显著。当然，创新也在美国发生着，美国在IT、服务业、金融、银行等领域非常擅长，而日本则在一些关键部件的“软性”的创新上具有优势。
日本依然是非常庞大的经济强国。在过去的10年中。日本的人均国民生产总值仅次于挪威，达到38000美元，排世界第二位。所以日本的情况看起来并不太坏。这当然部分地归因于日元逐渐变得坚挺。尤其重要的是，日本作为一个岛国，并没有太多的自然资源和经济资源。因此我认为有很多东西仍然值得中国学习。
我是一个对日本经济保持敏锐关注的观察家，我当然可以就日本经济出现的问题向你抱怨长达10个小时的时间，问题确实存在着，但是同时，创新仍在继续，这是当今日本经济中一个非常好的组成部分。
品牌：中国企业
下一个5年的大事
牛文文：现在日本有种说法，“中国制造”成长起来以后，会对“日本制造”构成威胁。你认为中国企业能从当年日本企业全球化的过程中学习到什么？
大前研一： 日本企业无时无刻不在进行的创新对中国来说绝对是好消息，日本企业正从一些传统产业中抽身而出，转向其他一些领域，这恰恰为中国企业留下了充分的发展空间。在我看来，中国企业今后将做的是我们日本企业今天所擅长的。这就如同当年欧洲和美国的企业给了日本企业以发展的余地。这是中国企业的机会，并且是必由之路。
在这种情况下，中国应该着手准备下一个阶段的事情。我认为中国面临的挑战在下一个5年到10年，尤其对企业家们来说。企业家群体需要获得变革的能力与技巧，创新、并能影响世界，给世界一个惊奇。
其实创新的问题还只是中国将面临的挑战中的第三步，中国成为全世界知名的制造业企业之后，下一个面临的问题是：要有一个全世界知名的品牌。当然，在中国，海尔表现不错，联想在PC领域也是强劲的企业，但是对它们来说，使自己的品牌为世界所熟知，在品牌世界占有一定地位，这无疑要走相当漫长的道路。塑造一个国际化的品牌需要耗费20年到30年的时间。你必须令你的品牌为世界所认知，能为你赚大量金钱、为GDP做出贡献，并且提升国家的地位。
牛文文：日本企业在建设品牌的年代里，大概花了多少资本？走了多长时间？
大前研一：日本企业耗费了30年时间来创立品牌。很多日本公司过去做OEM，后来又耗费了10年的时间来从OEM的牌子中脱离出来，创立独立的品牌，又用了10年来投资品牌的建设。大概10年中平均每年要耗费上千万美元。这也就意味着品牌建设是需要上10亿美元的。
关于品牌的问题，我曾试图劝说我的台湾朋友们—台湾公司更注重OEM，而不是品牌的建设。当然台湾也有Acer、BenQ这样国际化的品牌。但没有任何一家台湾企业能够做到发布了为全世界所熟知的品牌。韩国却有部分公司做到了。日本有很多国际化的品牌，人们所熟知的如索尼、东芝、尼桑等品牌均成功打入了美国，这是数十亿美元的一种练习，代价非常昂贵，但融入世界市场，这是一种使命。如果你在生产上投入100%的精力，在市场上你就需投入200%，这是普遍常识。
你们扪心自问，有几位中国企业家能够做到同样的事情？据我所知，中国的企业家，包括在海外的中国企业家，并不真正想在市场领域的投资上有所作为。他们可能更加热衷于建造工厂、开发大型商业广场，他们更喜欢投资摩天大楼等这样一些有形的、可以计量的资产，而不是无形的如品牌这样的东西。他们不仅在品牌投资上并不出色，在人员的培训上也是一样。因为在中国，如果你投资对员工进行培训、教育，在你身边会出现很多优秀的人，他们掌握了技术后便会建立自己的公司，这些公司和你的公司会非常相象。这使得中国的企业家们对于投资无形资产感到恐惧。
牛文文：中国的一些企业家，比如像张瑞敏、倪润峰，他们对日本企业尤其是家电企业很熟悉，新一代的中国企业家提日本企业提得少了，那么请问，日本企业在品牌塑造方面到底给中国留下了哪些思想和智慧？
大前研一：如果你想成为一名真正的企业家，你必须离开你的母国，离开那些传统势力，远离国内的区位优势。这此对你而言绝对是新的经历与体验。
盛田昭夫刚创立索尼的时候（那时索尼还不是这个名字），具备了设计台式晶体管收音机的非凡能力，并且可以为其他企业做OEM。但他开始意识到去创立一个新的名字—索尼，并将索尼作为品牌。因此他拒绝了为一家著名的美国公司做OEM的生意。他说：“我想要所生产的每一件产品均以索尼冠名”。那是索尼非常饥饿的年代，他却没有趋于一时的短期利益。如果你去读一读《日本制造》这本书，他谈到很多关于这方面的理念。今天，索尼已经成长为一个非常优秀的全球品牌。相反，如果盛田昭夫只简单地追求制造数量、短期的利润，那么，索尼可能仅仅只是一个OEM的牌子。
中国企业目前只需要赚钱，只需要在你们所擅长的领域赚钱。但是企业家们是时候考虑下一步的计划了，应该更多地立足于市场，而不是把第一立脚点放在制造。这才是价值所在。如果在市场上的价值是100%的话，其中制造产生的只占据25%，这就是现实。何况在制造这个25%的过程中，你还需要购买零部件，因此制造的价值至多只占6%-8%的份额。这是一个问题，你必须去追求市场和销售，这是在全球市场上的争夺。如我强调的那样，这个过程并不容易。例如，40年前，日本的摩托车产业有250家公司，最后竞争到只剩4家，仅有2家成为世界品牌。无论中国大陆，还是台湾，都将像日本一样必须面对这样残酷的竞争。这也是日本的一些产业成为世界产业的原因。
品牌之外的捷径
牛文文：看起来塑造品牌会成为影响中国企业走向全球化的一个很关键的因素。
大前研一：中国企业还有一种选择，你去拼产品的性能和质量，并不是首先塑造全球的品牌。产品的表现是非常重要的。我认为对某些中国公司来说，这是一个成为国际公司的好的方式。
我举两个例子，一个是深圳的华为公司。当全世界的路由器市场由美国的思科公司垄断，眼下，华为成为了思科之外的另一家优秀公司，追赶上思科的脚步，它成了一个全球市场的玩家，令思科感到害怕了。华为并没有在全球怎么塑造品牌，但是它通过产品的良好表现解决了竞争力的问题。
另一个例子是沈阳东软的数字医疗设备。以前在这个领域，全球的竞争对手只有4家公司：飞利浦、GE、东芝和西门子。东软主要和它们在竞争。东软利用和其他公司如Intel的部件的组合，产生了一种竞争能力。这甚至使得GE承认：“我不喜欢这家公司。”
这样的经历也是日本曾经有过的，比如在日本的打印机和机床设备方面，过去都是由瑞士、德国的公司垄断，但是现在，日本在机床方面占据了显著的地位，目前全世界仅有2个到3个竞争对手。这是因为日本在机械车床上采取了不同于品牌建设的产品策略，这样可以用更少的钱获得更有效的结果，这对小规模的公司来说是比较容易实现的。
成为彼此的舞伴
牛文文：刚才您讲到，在今后的5年到10年里，是中国企业一个艰难的时期。那么未来5年到10年里，日本企业和中国企业，可能形成什么样的关系？
大前研一：日本企业也关注中国市场的研发和创新。的确，这是日本企业的一个转变的过程，尤其在过去的两年间。当初我开始写作有关中国的三本的书时，我说，啊，天哪！这是中国？这不是我所认识的那个中国。我说那么好吧，中国将像现在这样走下去。
我认为，日本企业来到中国，最终不是作为一个制造商的角色，而会如同它在美国那样，利用当地的优势来经营企业，开拓市场。这肯定会对中国企业产生压力。这是因为我们在美国都能生存下来—打入美国市场在世界范围内都是相当艰难的。毫无疑问，我们将会以更大的精力和更多资源来角逐中国市场。更多的企业并不将中国作为“制造基地”的目标，而是当作一个可以一显身手的地方。这对中国来说是好事情，当年美国就从日本企业的跨国经营中获益，中国企业也将从日本企业的创新中获得很多好处。日本将在中国市场与欧洲和美国的企业展开争夺。
中国企业也要到日本开拓市场，销售产品。在开拓市场的时候，中日企业之间要相互尊重，比如说海尔和三洋。他们就是很好的伙伴，三洋在日本卖海尔的品牌，海尔在中国卖三洋的品牌，这种合作将变得相当普遍。机会将存在于合并或合作中。
牛文文：企业总是由企业家来推动的，我想知道在日本企业家的心目中，对他们的已经成长起来的“学生”、中国的企业家同行有什么评价？
大前研一：我并不认识的太多的中国企业家。每次我离开这里，我个人都能领会到很多的东西。但是中国企业家对日本方面的邀请并不很多，他们认为已经在很多方面超越了日本，没有什么太多的东西可以从日本学到，另外还感觉日本的市场非常难以进入，等等。这真令人遗憾！有一句俗话说，跳舞的时候需要一个舞伴，两人才能共舞。我们需要更多的时间来互相了解对方、建立人际关系网。
人际关系网在日本是非常重要的。这是一种长期的关系。台湾和韩国的企业家与日本企业界有着非常良好的关系。他们甚至送孩子到日本求学，他们的孩子中至少有一个可以讲日语。正因为如此，他们可以一代代获得技术、市场方面的一些东西。赶在政府之前，企业家们就可以决定很多事情。实际上这是一种更深层次的考虑，不是建立一种利益关系，而是人际关系。这对中国的企业家来讲是新的经历。的确存在着这样一个全球企业家的关系网。中国的企业家们应该掌握住与日本企业家、亚洲企业家之间的某种平衡。当对欧美进行大量投入的时候，同样也要投入日本。
