爱华网“这是一个一生难求的机会，看看这个价格，再算一算，真是划得来。”一年多前的5月8日，毕马威咨询公司董事长兼首席执行官兰德·布拉泽尔曾发出满足的叹息。当时，毕马威咨询正计划以4亿美金收购安达信全球公司的23个咨询部门。
一年后，毕博大中国区总裁黄辉说：“2002年，毕博管理咨询的中国业绩比上一年增长了至少7倍。上个季度，毕博全球业务量增加了41.3%。”毕博咨询正是由毕马威管理咨询变脸而来。在实现对19个国家和地区的安达信咨询的并购后，2002年9月，毕马威管理咨询索性改弦更张，易名毕博。毕博中国公司率先完成并购，在时间上创造了全球第一，由此也成为中国规模最大的管理咨询和系统集成公司。
毕博一脸的称心如意，这似乎有些不可思议。在人们的印象中，咨询业的丧钟在最近一年里可是频频响起。安然等公司的丑闻、经济大幅度的滑坡，无不令咨询公司深陷泥沼。
“是的，几乎所有的竞争对手都在走下坡路。但是41.3%这个数字可以说明，购并是正确决定。”黄辉说。
风云聚会
在那个因安然引发的多事之秋前，安达信的咨询业务在全球享有很高的声誉。作为安达信的第三大业务，2001年咨询方面的营业收入高达14亿美元，在其全球93亿美元的收入中占到15%。安达信与中国大陆结缘是在1979年。1991年安达信（上海）公司成立，这是浦东第一家外商独资企业。
相形之下，毕马威咨询则姗姗来迟，从会计审计业务中分拆上市后，2001年8月才开始拓展中国大陆业务。截止并购发生前，安达信咨询在内地有近170位咨询顾问，而毕马威咨询相应的数字是40位。
毕马威对新兴国家市场的态度一贯保守与谨慎，然而，其大中国区总裁黄辉别有一番抱负，安达信咨询囊中有中海油、中石油、上海大众等巨头客户，它们都令毕马威垂涎不已。黄辉说，“这样的过程可以说是咨询史上前所未有的。尤其对中国市场来说，安达信进入较早，提供了很多资源，对我们业务的发展起到了很好的作用。”
2002年1月，安达信（上海）公司对外宣称，在华业务并未受到会计审计丑闻的影响。到了3月，安达信方面口风仍紧，表示中国的咨询业务还在进行当中。事实上，城门失火，殃及池鱼，此时安达信咨询已风雨飘摇。原安达信咨询中国公司董事总经理施能自不得不设法自救。
2002年3月17日，一个看似普通的日子，想必在施能自的心中留下了驱之不散的阴影。那一天，安达信咨询亚洲13家分公司的合伙人飞奔新加坡，云集丽嘉登酒店召开主管大会，核心议题只有一个：商讨自救方案。
“我们真的措手不及。”施能自回忆道。至今，只要提到那梦魇般的一段时间，施能自还会流露出不安的神色。那时的他被动、急切，分别同普华永道、德勤、乃至惠普的咨询部门接触。假如有选择的话，施能自希望在尽量跟紧全球方向的同时，为中国业务寻找到一个适应本地员工、本地客户的最好的方案。
3月的晚些时候，他与黄辉相遇。在直奔主题地商谈了大约3个小时后，施能自终于吁了一口气。
安达信的强项在于企业业务整合，毕马威的强项是企业战略方面；而从行业解决方案来分析，安达信在电力、证券行业很强，而毕马威的优势则是金融、工业品和通信行业。
安达信对毕马威提出两点原则，一是将员工全部过渡，二是把客户全部带过来。施能自快人快语：“我不希望被对方买菜一样地选来选去。什么能打动我呢？决断要明快，不要拖拉，在那样一段时间内还要慢慢决策，我觉得不爽，给我们的员工和客户也会带来太多的不确定性。大家最担心的就是不知道未来会怎么样。”
毕马威对发展中国业务的想法，也令施能自颇感共鸣。他非常在意的是，如果合并，在中国的业务是否能得到对方全球公司的重视，黄辉的双重身份给了他信心。中国业务之外，黄辉还是毕马威咨询全球高级副总裁，能够同全球管理团队直接沟通、决策。并且，黄与施均把在中国的业务重点锁定国有企业与民营企业。
合并自此拉开序幕。
上市公司vs合伙人制
事后证明，联姻毕马威咨询，施能自的眼光不错。2003年1月，“五大”中的另一家普华永道将咨询业务分拆，全面并入IBM。施能自是感到了几分侥幸：假如当时选择了普华永道，是否还要在短暂的半年内做第二次的合并？员工和客户能否承受？还好，由于时间紧迫，施能自没有耐心同普华、德勤等继续周旋。
这个开始，实际上也诠释了施能自和黄辉另一个共同的理念：咨询与审计分解，是不可逆转的潮流。毕马威较早完成分拆并在纳斯达克上市，从某种意义上看，也对风云流散的安达信咨询的未来有所成全。
从3月底到5月1日签署并购合同，只经历了短短6周时间。据黄辉回忆，夜以继日地进行谈判，每天的睡眠时间不超过4个小时。“整合要从第一天开始。谈判结束时，整合方案也已经定下来了，整个谈判过程实际上就是在谈怎么整合。”
黄辉认为，人的整合至为关键，5月12日，毕马威咨询宣布了新的管理组织架构，并且，这不是双方管理人员的简单叠加。“这是互补的关系。双方都有一些管理人员因为组织架构的整合而失去原来的位置，安达信有，毕马威也有。假如当时让两部分平行运行的话，我们走不到今天。”
普华永道日后的窘境或许可以说明毕博的先见之明。原本，IBM的咨询业务几乎一片空白，把普华永道并入之后，成立IBM业务咨询暨系统整合服务部。在新的管理团队中，7个主要领导里有6个却来自IBM。
目前，毕博在总裁黄辉之下设了5位董事总经理，除了施能自，其他4位分别来自不同的咨询公司。
其实对双方而言，最为严重的分歧在于：安达信咨询秉承传统的合伙人制，而毕马威咨询则在3年前演变成为上市公司。合伙人制以合伙人的利益为核心，上市公司则注重横向管理，以股东利益最大化为导向。显然，“五大”体系内的企业文化与上市公司会形成明显的冲突。
“我们不可能在上市公司的制度与合伙人制之间打折。”黄辉本人也曾经历过由合伙人转向上市公司董事总经理的阵痛。他认为，只能通过多方沟通使之靠近上市公司的要求。
并购后的第5个月，2002年10月，黄辉宣布，毕马威咨询正式更名为毕博管理咨询。尽管在不同场合，黄辉一再表示，更名的过程始于2001年2月，是独立出来的毕马威咨询在制定战略发展路径时已有的思路。但明眼人都能看出，“毕博”的适时推出，冲淡了急速的并购与整合可能带来的种种不协调性。
我们并不清楚，为毕博带来十余个重大客户、146名员工的安达信的痕迹是否可能在如此短的时间内消解殆尽，但在毕博，确实已不大听人提起“安达信”三个字。毕博的员工讲，“毕马威”和“安达信”是历史名词。当新员工源源不断地从各界涌入毕博时，没有人会再去留意谁来自哪里。
“我就像和现在的老婆重新登记结婚一样。”谈到更名，黄辉笑呵呵地表示。“毕博与毕马威现在完全是独立的两家公司，没有任何关系。”
借力打力
有安达信助力，毕博的感觉确如冲上了快车道，新的动作频频出手。2002年12月2日，毕博全球开发中心在浦东软件园挂牌成立，这成为毕博当年在全球的最大一笔投资。这也是毕博管理咨询的第一家全球软件开发中心，为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。该研发中心已于2003年3月正式运行。毕博还开始紧锣密鼓地筹备广州、大连和重庆的分公司。截至2003年8月，毕博中国的员工达到560名。
“和安达信的整合过程大约在去年9月完成，9月以后，就完全转到毕博的管理体系中了。不光是安达信，毕博现在几乎有每一个大的咨询公司的员工，随着规模的扩大，组织结构需要不断调整。我们每年都会调整一次。进入2004财年，我们将使管理模式以大客户为中心，提供全面的、端到端的、有行业特色的高效解决方案，并将毕博团队发展到1060人。”
用黄辉的话说，毕博要做的就是将高楼大厦拆掉，保留小帐篷。他认为，以大客户为主的组织结构目前在中国没有一家咨询公司可以做到，而毕博通过两年发展，是惟一一家能够提供端到端服务价值链的跨国咨询公司。“我们认为自己的时机已经成熟。”
今天，在毕博位于上海中信泰富广场内不断扩张的办公室中，黄辉与施能自已经能用手搭着彼此的肩膀，发出会心的微笑。
并购中的“施能自因素”
可是当初，为什么施能自没有选择自立门户？—这是一个很容易出现在旁观者脑海中的假设，甚至毕博内部的员工偶尔也这么想。毕竟，在安达信咨询全球众多的合伙人中，并不是每位都选择了与施能自相同的道路。
施能自被誉为“中国咨询市场上难得的高才”，他拥有在大陆地区超过15年的管理咨询经验，并曾在香港、亚太和南美洲等海外地区积累了丰富的管理实践经验。他的专长在于业务流程重组、企业资源计划系统和企业信息化建设。与毕博结缘后，施能自几乎将原先第一把手的位置拱手相让。
在为安达信寻找出路的那些日子里，他的办公室的门槛几乎被员工踏破。那时，也有一些大的投资银行纷纷找到他，问他是否有兴趣带着安达信的团队，成立一家新的公司。包括一些合伙人也作此想。后来，有咨询业内人士这样评价道，施能自把该想到的都想到了，惟独没顾及自己太多的利益。
这个问题在毕博内部多少显得有些微妙，严谨、务实的施能自还是实话实说，他的声音有点激动：“从前瞻性来讲，我并不认为个人创业是最好的，可能对个人来说当时机会很好。如果我选择自立门户，短期内会有很好的收益，可能会这样，但是，我来中国的目的，不是我个人为了发达。”
“咨询不是靠一个人去做的，也不是单靠中国一个团队就可以做到。咨询是知识的整合、交流和推广。中国目前所需要的也不是我一个人的知识、目前的团队的知识，而是要加上全球的力量和资源、网络。”
黄辉也表示，联手毕马威，是施能自当时惟一正确的选择。
看上去，无论是黄辉还是施能自，都满足于这场商业与人性结合的甜蜜“纸婚”—至少目前是这样。
