爱华网我还记得9年前那个夏天，在内蒙呼市和尔格林县的蒙牛园区内，灼人的日光下，牛根生对我说：“蒙牛跟伊利将来哪一天说不定还走到一起……天下之事分久必合、合久必分。”9年后蒙牛投向央企中粮怀抱的事实说明，老牛的话不是一条准确的预言，但预感竟准：就体制而言，蒙牛已跟伊利同归一个阵营，甚至伊利国有第一大股东的持股比(10.49%)还不及中粮今天间接持有蒙牛14%的股份多。
当年牛根生负气从伊利出走，抛开种种个人因素不说，从制度层面来看实乃国企之弊的显现。后来，民企蒙牛确实爆发出了惊人的增长力(其中很重要一个因素是股权等一系列安排带来的资本激励)。但遇挫2008后竟突然心甘情愿投奔国有体制。这一路戏剧性发展，可以说是透着命运的吊诡。
一些观点认为这是令人悲哀的“国进民退”，在我看来，“悲哀”之说未免流于现象、失于简单。这是一笔两厢情愿、完全市场化的交易，中粮并非凭借天然垄断权入主蒙牛，对蒙牛对其他业者来说，有何悲哀可言?对于蒙牛这次选择，我更愿意打个比方，蒙牛、或者更多为安全计将股权让渡于外的民营企业，就像在进入一道“旋转门”——是进化或退步，结果尚未可知，要看越门者的修为与定力。
这旋转门的第一道，是“平安”。蒙牛也好，国美也罢，相较于几个月前，都因为请进外来投资者，成为了一家更加安全的公司。学会“软着陆”，其实是中国商界这些年来一点令人欣喜的进步。在创维、物美之前，有不少本来灼灼其华的明星公司死于企业家出事、死于突然发生的市场危机、资本断流。在这方面，德隆、华晨，是两个颇令人惋惜的例子(华晨虽未死但在汽车界的影响力与冲击力较当年情形已是云泥之别)。如果唐万新团队能及早自救，如果仰融能放下孤傲，德隆和华晨的公司价值或能得以保全乃至延续。创维对危机的应对给商界做出了一个较好的示范样本，以至于其案例被国美内部写入危机手册予以参考。其后，物美、国美都有惊无险地越过创始人出事的窄门，从出事初期内外的极度惊惶中渐渐重回正常经营的轨道。
中国公司“软着陆”的功夫为何见长?一是要得益于这些年来资本市场日渐丰富完善，各路PE和实力壮大的产业资本对一时陷入困境而内在价值丰富的公司绝对有兴趣，而仅仅五六年前，能救得起德隆的境内PE还屈指可数。二是中国公司的公众化趋势使然。你看，从危机中“软着陆”成功的几家企业，均是上市公司，其投资者逻辑一定是压过企业家(家族)个体意愿的，公司有现实的压力和推动力通过“去某某化”来实现公司“软着陆”。
是的，“去某某化”成功，可是“娜拉”出走后会怎样?
徐徐而至的旋转门第二道，是“平庸”：实现软着陆、变得平安的公司，很容易不知不觉顺着旋转门的推送，返回原地。公司尚在，而传奇褪色。这不是一个必然的结果，却是事物发展客观上的势道与惯性。这件事能否避免，取决于新进资本与公司管理层，能否在创始人战略与文化被有意无意消减的现实上，创造出既顺应时势、也更加强大的新式战略与文化。
于是我们似乎可以说，对国美和蒙牛而言，最坏的时刻已经过去，但更大的考验正在到来。
