打开双腿鞭打后穴 年底分指标就该鞭打快牛



 “鞭打快牛”不公平?对于销售经理来说,哪里还有更有效的选择呢?!你让做得差的人背更多的指标吗?或者让他们一样多吗?“鞭打快牛”的原因很简单,就因为他们是快牛。(导语)

  每年年底,销售经理都成了大忙人,做计划、分指标是必做项目,讨价还价是主旋律。若让他们自己申报指标,总会低于经理的预期;可直接把任务硬分下去,又会搞得天怒人怨、筋疲力尽,一年都不得安生。

  围绕这个问题,一位医药销售经理与团队教头展开了这场对话。

  业绩好,来年的任务就要高吗?  

  销售经理:业绩好的话,指标就要高吗?

  团队教头:为什么有这个问题?一定有什么故事吧?

  销售经理:是啊,马上年底了,我希望我的团队把业绩带到一个新的高度,可是有人担心冲销量会增加明年指标,有了顾虑,销售就会打折扣。可今年的业绩高与明年的指标到底有没有关系,我也不敢承诺。这是我苦恼的原因。

  教头:你的问题很常见也很关键。根据你的描述,我不妨演绎一下。销售人多会这么想:如果冲销量,明年的指标肯定低不了。那不冲销量会怎么样呢?暂时损失一点奖金,至少可以确保明年的指标达成。(销售经理点头认同,教头接着分析)(括弧里楷体,下同)

  这里至少有两个问题:一个是销售人员没有看到高指标和自己成功的密切关系;二是你的团队没有克服指标分配单纯按照以往业绩的习惯。

  销售经理:你是说营销人对指标的认识需要改变?分指标的方法需要改进吗?

  团队教头:不光是销售人需要改变,你自己更需要改变。通过你对问题的描述,你已经给了团队这样的印象:现在谁的业绩好,他下次的指标就会更高,不是吗?

  销售经理点头认错,但心里并不服气。通过控制现在的销量,避免来年的高指标,自己的指标低一点,实际销售可以高一点,这样既能多拿奖金,又能对明年的销售心中有底,这样的事哪个营销人没干过?

  退一步来说,能做到这一步的营销人员,多数还是有能力的营销人员(最少是能够基本完成年度任务指标的人)。

  销售经理:不管如何看待指标,销售人实际上把指标当成了威胁:指标越高,奖金越少,所以每到分指标或调整指标的时候,就是最敏感、最不舒服的时候,更不要说给高指标了。所以,恶性循环就是:我从老板那儿也不希望拿到高指标。

  团队教头:如果这样认识指标,那么指标实际上就和销售人的收入对立起来了,指标也就成了不折不扣的奖金调节器,分指标自然就变成了只有一方能赢的讨价还价的过程,不但不能取得双赢的效果,还可能造成双输的局面。  

  指标为何可以更高?  

  销售经理:这么说,你有办法让销售人兴致勃勃地背上高指标?

  团队教头:作为销售经理,你可不可能做到拿了高指标而不会影响情绪?甚至保持满怀激情?

  销售经理:很难。

  团队教头:指标的高与低,实际上是相对的,是一个人的认识问题。在市场条件相同情况下,同样的指标对一个人来说高,而对另一个人却又能接受,这是可能的吧?

  销售经理:是的,因为每个人的能力、经验不同,判断也不一样。

  团队教头:所以,影响营销人情绪的,往往不在于指标的绝对值,而是营销人对指标的看法。也就是说,你要做的不光是调指标,而是改变团队对指标的看法。

  销售经理似懂非懂,教头接着说:指标的本来意义是什么?是对销售人和市场潜力的挑战,也是资源分配的依据。设定过高、过低都达不到效果。什么样的指标是高,什么样的是低?从人的感受这个角度来说,正确的指标应该设定在一个人的“舒适区”之外、“极限区”以内。

  销售经理:可是舒适区和极限区不是一个可以量化的东西,难道凭感觉来设定目标?

  团队教头:就像开车,什么是快和慢呢?同样的车速,同样的路况,对某些司机来说可能太快,而对有些司机来说并不快,这和驾驶水平相关。同样,对于指标,每个销售人都有自己的舒适区和极限区,受到各自的志向、经验以及行业见识的影响。

  所以,一个优秀的领导,总会想出各种办法,不断调整团队的舒适区和极限区。

  比如,优秀的经理在分指标时,通常会精心营造一种环境和氛围:他们充分肯定下属以往的业绩和努力,同时,配合明确的市场分析,让团队认识到客户尚未满足的需求以及需要改变的行为习惯;也会让你认识到竞争对手没有看起来那么强大、那么不可战胜,他们还有很多的弱点可以攻击;更何况,我们还有这么多的方法、资源没有充分使用……所有都指向一个目标:让你自愿去撞击自己的“极限”,进而再造了团队的“舒适区”和“极限区”。

  可见,原本高不可攀的指标,会随着营销人员对市场、产品以及对手的真实情况的了解而有所改变。除此而外,日常不断的培训,加上清晰的奖惩手段,也能刺激团队的舒适区和极限区的调整。

  销售经理点头认同:那么,这时的销售指标该怎么确定呢?必然“鞭打快牛”啊!  “鞭打快牛”:只因为他们是“快牛”

  团队教头:如果根据现有的业绩确定指标,就会引起团队“鞭打快牛”的担心——凭什么做得好的就应该背更多指标?这样的话,谁还敢做好?

  但反过来思考,“鞭打快牛”有什么不对呢?难道让做得差的人背更多的指标吗?或者让他们一样多?显然不是。

  销售经理:老是“鞭打快牛”,“快牛”受不了会跑的!

 打开双腿鞭打后穴 年底分指标就该鞭打快牛

  团队教头:试想,有多少快牛是被赶走的?有多少快牛会最终进入菜市场?你发现快牛的待遇和慢牛一样吗?那么谁应该背负更大任务呢?答案是快牛!原因很简单,因为他们是快牛。当然,你会说,“快牛”会因此而离开,我相信他们会被人请走,但是通常来说,你即使不给他们高指标,不“鞭打”他们,他们也会走,说不定走得更快。

  销售经理:我明白了,可是指标也不能无原则地高吧?

  团队教头:当然。总体来说,设定指标需要考虑的前提是产品在这个市场中所处的生命周期阶段。

  如果处于早期开发阶段,通常高增长需要配合高投入,为了保证增长,资源当然要充足;成熟阶段自然是较低成本维持为主;晚期阶段是以收获为主,投入最少。

  对每个市场来说,产品到底处于什么阶段,经理和下属要有一致的认识。其实,让“快牛”真正担心的往往不是指标本身,而是对市场支持的力度不满。

  第二个因素是市场准入情况。医药销售管理的难点就是管理突如其来的变数,如招标失败(“丢标”)或招标成功;“一品两规”实行后,药品进医院难度增加了,尤其当你的产品既非“原研”又非“首仿”时……不过,这些情况也给那些已经在医院销售的产品提供了竞争优势,因为竞争对手数量减少了。

  面对这么多不确定因素,又如何设定指标呢?可以说

  没有答案,因为这需要一个明确的决定,而不是方法。销售经理要决定在市场准入上的资源投入,设定阶段性的非销售指标以及适当的激励机制。

  销售经理点头认同。

  销售经理从这次对话中理解到,要让销售人员感觉到高指标的重要性并乐于接受,或许并不需要多么先进的分配方法,而是需要一个好教练,这个教练能够让高指标与个人的抱负挂起构来:高指标等同于在团队中更醒目、更有分量,“快牛”会享受更多重视和优越的待遇。

  

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