爱华网主持人：阿龙
嘉宾：大连市大雷物流总经理 刘大雷
大连百特行销服务有限公司总经理 马青
保定新杰出商贸有限公司总经理 雷俊杰
很多经销商都在探讨出路问题，这是因为，大家发现经销商的角色已经逐渐模糊，甚至于被上下游所替代。随着终端渠道的拓展和细分，传统经销商的职能定位也发生了改变，这时候就需要经销商能够顺势而为，寻找到新的盈利方向，在众多的转型探索中，第三方物流，终端连锁等形式浮出水面，引起了大家的关注。今天，我们的《超商面对面》栏目请到了三个食品行业的超级经销商，让他们来谈一谈对经销商转型方向的看法。
大家都打破规则，甚至在创造自己的规则，只有经销商还在给自己画圈。因此，寻求转型，及时适应游戏规则，甚至创造自己的游戏规则就显得非常重要。
渠道变革引发转型思考
阿龙：经销商往往是被动的，即使转型也是受迫于经营环境的变化，那么，嘉宾对于经销商目前面对的经营环境是如何看待的？
雷俊杰：总体来说，经销商面临的是上挤下压的经营环境，上有企业的合并重组，很多规模化企业开始将渠道下沉，直接操作终端，这就抢占了经销商的很大一部分分销和物流职能；下有卖场的迅猛发展和终端连锁的崛起，这导致生产商开始依赖零售商，再次压缩了经销商的空间。如果说九十年代的经销商是"由合到分"的话，那么今天的经销商已经走到了"由分到合"的阶段。
刘大雷：我认为，经销商目前面临的问题不仅仅是外部环境的变化，更多是在自身发展中没有突破常规观念，按老套路出牌，一直在适应别人的游戏规则，到头来商业改变规则了，你立刻就会被淘汰。拿"窜货"这个词来说，我觉得它就不是很科学，商业原本就是鼓励竞争，鼓励能力最大化发挥的，你平白无故用一个"窜货"来限制有实力的经销商发展，这就出现问题了。
如果真要遵循"窜货"规则的话，那大卖场就不该连锁化发展，它这不算窜货吗？沃尔玛、家乐福开遍了全球，它就是最大的窜货商，扰乱了区域卖场的发展，肯德基、麦当劳也在扰乱区域餐饮连锁的发展。所以说，大家都打破规则，甚至在创造自己的规则，只有经销商还在给自己画圈，继续寻找代理、搬货送货、循规蹈矩……就像跑步一样，大家都跑直线了，你还沿着跑道跑圈，不被淘汰都说不过去。因此，寻求转型，及时适应游戏规则，甚至创造自己的游戏规则就显得非常重要。
随着卖场系统的发展，它们越来越要求简单化，配送客户越少，程序越简单，对卖场来说成本也就越低。商业环境要求经销商必须联合配送，或者有专业的第三方物流机构出现。
第三方物流蓄势待发
阿龙：现在有很多经销商在探讨"物流"这个话题，我也接触到不少转向物流商的朋友，大家认为，物流的前景广阔。最关键的是，物流是现在经销商最头疼的问题。各位嘉宾怎么看待向物流商的转型？
雷俊杰：说白了，物流商就是整合分散的物流资源（集中仓储物流配送）。经销商发展的目标是尽量把自己做的完善，仓库、车队都要有，但是这种麻雀虽小、五脏俱全的经营模式已经不适应现在商业环境的要求，甚至由于成本较高，严重影响到经销商的发展。
这时候，经销商可以尝试整合分散的物流资源，建立集中快消品专业仓储机构和物流配送机构，通过统一仓储管理和统一的物流管理来节省成本。济南供应商商会创建的"纵英物流"就是这样的方式，不过他们是以联合的形式来组成的，将成员的配送车辆集中到一起管理，而配送对象也多为各成员的产品，还没有跳出这个圈子以外。
刘大雷：随着卖场系统的发展，它们越来越要求简单化，配送客户越少，程序越简单，对卖场来说成本也就越低。在这种情况下，卖场就会不自觉的扶持一些大的经销商，或者说是商业环境要求经销商必须联合配送，甚至于大的经销商将小的吞并掉，这是必然趋势。所以如果能有专业的物流团队来负责配送，那么卖场也更愿意接受，对经销商来说成本也就更低。
我们现在的大雷物流就在向这方面发展，除大连以外，还在长春、沈阳、哈尔滨、青岛开了分公司，负责当地卖场渠道的配送。现在大雷物流主要还是以配送自己的产品为主，逐步会接其他厂家和经销商的产品，都在摸索中。不过这里面有一个问题存在，做物流对硬件要求很高，单个经销商要寻求这方面发展需要有一定实力，而对于联合体形式的物流团队来说，配送自己的产品当然是初期目标，但是在发展过程中就面临两个选择，要么增加成员，扩大产品和配送规模，要么转向第三方物流。
马青：今年，我们公司在重点打造自己的第三方食品物流，区域覆盖东三省。和别人不一样的地方是，我们把这个物流公司单独拿了出来，注册了一个新公司，做专业的第三方物流，我觉得这是未来的一个趋势。因为随着竞争的加剧，很多厂家在直接对话终端，需要有专业的物流公司，另外，中小型经销商因为规模限制，自己做配送成本过高，这时候他们对专业物流公司也有要求。
拿统一来举例，以前他们在操作大连市场的时候只能找到普通的大物流公司，这些公司弊端在于，它们只负责送到当地城市，具体到哪家门店，如何铺货都不管。现在我们的第三方物流公司就在做这样的专业工作，我们能把产品铺到指定门店，铺货上架，甚至理货都可以负责，这对厂家就有很大吸引力。所以今年统一与我们的物流公司合作，把大连市场的配送业务包给我们来做。
对于第三方物流公司，我们初步定的业务范围包括：仓储管理，物流配送，卖场理货服务等。现在我们的物流公司有上万平米的仓储中心，数量庞大的配送车辆，除厂家之外，中小型经销商可以在这里租库房，由我们统一管理，然后根据客户要求来安排配送流程。至于卖场理货，目前还属于赠送的服务，我打算过一段时间，把服务项目也拿出来，再成立一个为食品经销商做服务的公司，包括终端的各种服务项目。
地级城市的潜力巨大，正处在连锁机构的品牌创立阶段，换句话说，县级以下零售业是唯一的处女地。
多种转型模式的探索
阿龙：除了物流商，还有其他转型的方向吗？刚才刘大雷总经理说到要改变游戏规则，那么，新的游戏方式都有哪些？
雷俊杰：我总结有以下几种游戏方式，不代表全部，但是可以给经销商朋友做一个参考。第一种是整合分散的经销商资源（成立大型的销售集团）。规模较小的经销商在操作市场时很难赚到更多的利润，尽管手里有一定的资源，但往往受规模限制，做起来操心费力。这时候倒不如与同行合作，通过合股、结盟、联营等方式来组建一个大型商贸公司，这样既可以树立在厂家和终端之间不可或缺的地位，也可以保证每个成员的盈利。
第二种是整合不透明的商业信息（b2b电子商务的应用）。当前竞争的实质是信息的竞争，终端客户、经销商、厂家之间往往信息相对不透明，造成在合作过程中的诸多问题出现，因此，沟通便成为三方都迫切需要的环节。试想，可以颠覆传统的市场认知，邀请客户、经销商、厂家都在一个透明的地方见面交流，请流通的三个节点都使用统一标准的某种方式沟通，建立一个现代商务的电子平台前景广阔。
第三种是整合分散的终端资源（组建连锁经营企业）。地级城市的潜力巨大，正处在连锁机构的品牌创立阶段，换句话说，县级以下零售业是唯一的处女地。在地级城市建立实体的连锁机构是值得经销商思考的一个方式，在这个基础上，县级以下市场可以建立虚拟的连锁机构，同样潜力巨大。
第四种是整合分散的跨区域同行资源（跨区域联合经销商）。同一品牌不同地区经销商大多都是朋友，市场打拼多年多有积累，这一点大家一定都有亲身经历，关系好一点的朋友甚至会考虑如何合作搞点项目。我建议，不同地区的经销商可以组建老友会或者长期聚会，逐渐形成一个联盟，共同OEM品牌或成立私募基金。这算是"远交近攻"的策略，这方面喜之郎老友会（私募基金前身）就是个很好的例子。
第五种是整合分散的周边服务资源（成立专业的服务机构）。这个想法马总刚才已经提到了，因为现在企业员工流失率很高，招聘也非常困难，于是，很多企业的员工在岗几乎没有培训机会，一旦遇到旺季你就会发现市场促销人员不够用，或者使不上劲，临时招聘的促销人员管理起来还非常困难，诸多问题必然催生专门服务快消品行业的服务机构出现。
