爱华网步步高有着清晰的土狼战术：低成本、供应链以及对本土消费的深刻理解——本刊编辑部
文 | 本刊记者 孙欣
“你们这种白手起家的民营连锁超市真的打得过沃尔玛和家乐福吗？”步步高连锁超市董事长王填在出席各种场合时，疑问总是如影随形。他会耐心地向好奇者解释：为什么湖南株洲家乐福店在与步步高店正面交战后，一年换了三个店长；为什么沃尔玛在湖南就是斗不过步步高；为什么在家乐福、沃尔玛等“洪水猛兽”逐步向二三线城市渗透之时，步步高近几年的营业收入仍从2005年的21.35亿元上升至2007年的41.84亿元，并准备在2008年6月登陆国内A股。
有趣的是，王填说自己的“导师”正是沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿。只是沃尔顿先生从没想过，一个大洋彼岸的“中国学生”竟参悟了他的某些商业精髓，并在湖南市场“以彼之道还治彼身”。
在萨姆·沃尔顿的自传《富甲美国》里，我们果然找到了步步高与之相似的痕迹——同样在小地方起家（沃尔玛的总部至今仍在阿肯色州本顿维尔镇），珍惜每一分钱；同样坚持“农村包围城市”战略；同样坚持密集开店、面状铺开，以获得最低的采购价和高效的供应链，并努力控制供应链的上游。
和萨姆·沃尔顿这类白手起家的渠道商一样，创业者王填具备某些做零售行业的基本素质——例如对“现金流”的掌控能力以及对聚沙成塔的耐心。
从1999年靠自筹5万元、借债5万元创立步步高连锁超市后，对于如何用钱、如何节流，王填有了更多的心得。“在销售额做到1个亿以前，步步高最缺钱。上午存到银行的钱，下午就要取出去用，钱没有一天能呆在账上。”
快速反应和足够的坚持成为步步高重要的核心能力。在此基础上，王填构建出一套对于沃尔玛来说“以彼之道还治彼身”的商业模式。
“农村包围城市”——这与萨姆·沃尔顿的思路不谋而合。
目前步步高在湖南、江西共有87家门店。走在湘潭的大街上，常常每隔几百米，便有“步步高”三个鲜红大字抢入眼帘。或是与沃尔玛面积相当的大卖场、或是“百货+超市”、或是更小一些的社区超市，涵盖了各种业态、密集开店的步步高早已成为湘潭、株洲、娄底等湖南中小城市人民的“主食”。
“你现在知道为什么面对沃尔玛、家乐福，步步高仍能应付自如？其实沃尔玛在美国也是用的这一招。”王填的笑容混杂着朴实和精明。
先在中小城市快速开店、面状铺开，这样做不仅运营成本低，而且让在湖南“点状布局”的沃尔玛、家乐福头疼不已。步步高规模大、卖货多，更容易拿到更新鲜的商品和更低的进货价格，并容易发挥供应链优势。相反，沃尔玛、家乐福为人称道的供应链系统则因为门店稀少而“巧妇难为无米之炊”。
除了低成本和规模优势，坚持中小城市发展策略使得步步高对中小城市消费者的需求更加了解，这正击中了跨国巨头们的软肋。2007年3月，来势汹汹的沃尔玛在湖南娄底开店，离步步高娄底店仅约300米，让后者一度如临大敌。然而，令沃尔玛恼火的是，好光景仅持续了几个月，步步高的竞争力便让不少追求新鲜感而“叛逃”的顾客重回其怀抱。原来，步步高以“田忌赛马”的理念规划卖场：18000平方米的百货和电器吸引客流，只有2000平方米的超市，不与沃尔玛的大卖场正面对抗。结果步步高的销售不减反增17％，毛利率也增加了1.5个百分点。
“中小城市的消费者通常喜欢一站式购齐，所以我们的店如果紧邻沃尔玛和家乐福，就做强做精‘百货+超市+电器’的业态，与其大卖场形成差异化。”晚饭后常在街头广场和同乡们一起跳舞的王填，对中小城市消费者的需求如数家珍。
王填也有冲动的时候，2005年，供应链还未准备充足，步步高便贸然进军江西省会南昌，结果在当地激烈的竞争中一度步履蹒跚。自此，王填更加坚定了主攻中小城市的布局。
除了“农村包围城市”策略，他向萨姆·沃尔顿学习的另一条重要绝技便是——对供应链的异常重视。“强大的供应链是能让步步高最终鹤立鸡群的最重要的法宝。”他对沃尔玛那仅次于美国五角大楼的信息系统啧啧称道。2006年，步步高投资过亿元，在长、株、潭三市核心区域兴建大型物流配送中心，面向湖南，辐射华南、西南、华东、华中等区域市场。王填表示，此次准备上市融资的金额中，除约80%用于开店外，约20%将用于物流配送中心续建项目和信息系统升级改造项目等。
