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文 | 本刊记者 齐飞
2008年3月的一天，京东商城总裁刘强东在办公室里接待了几位“不速之客”。就在不久前，这家中国最大的3C产品网上商城举办了一次“平板电视特卖会”，LG的一款42寸平板电视取得了日销量400多台的佳绩。由于平均售价低于国美、苏宁门店的同型产品近1000元，被指恶性竞争，因而遭遇两家卖场的“投诉”。
接到投诉的厂家LG派出代表，调查这次价格战的始作俑者——京东商城。这是一次“不打不相识”的商场遭遇战。通过接触，LG发现，这家之前闻所未闻的网上商城有着清晰可行的商业模式，而它的存在已经让国美、苏宁们感到了压力。经协商，刘强东答应暂停“特卖会”，而LG电视从此“直供”京东商城。
“根据国美的财务报表来看，电视有20个点的利润，为什么这么高？因为他的成本就有11%。我的成本才3%，所以我的毛利8%，就有5%的净利润。我们B2C模式的成本非常低，他们的店面、员工费用非常高。”刘强东将京东商城的价格优势归结于“成本控制”。
在致力于打造“网上国美”之前，刘强东一度希望自己的企业成为“IT零售业的国美”，模式类似于“宏图三胞”。
出身船运世家的刘强东原本一心“从政”，因此在高考志愿里填报了“社会学”。然而从中国人民大学毕业后，刘强东阴错阳差地进入一家日资传销企业，一晃就是两年。1998年，刘强东决定自己创业，在用12000元租下了一个柜台后，他成为了中关村电子城的一名普通商贩。
5年后，京东公司已是全国最大的光磁产品零售商，成为Maxell、TDK、威宝、三菱等品牌的区域代理，年销售额达6000万元。在IT零售业深耕细作多年的刘强东，也希望像国美电器一样用连锁的模式扩张全国。2003年“非典”来临前夕，京东公司的12家直营门店先后在北京、沈阳、深圳开张。随后的情形可想而知。“12个店都关了，店员全部遣散，库房里压货很多。”为了降低损失，回笼资金，刘强东在各大IT类网站论坛发帖子，搞团购，这也为日后京东转型电子商务做了铺垫。“非典”虽然打碎了刘强东“IT业国美”的梦想，却将他带入了另一片“蓝海”。
“当当、卓越与我们都是B2C，他们属于综合性网上商城，而我们是只做3C产品，他们模仿Amazon，我们模仿Buy.com。”Buy.com是美国的一家3C类商品垂直网站，是刘强东的第二个“榜样”。2004年1月1日，京东商城正式上线。在砍掉了所有传统销售渠道后，这家IT产品零售商完成了向电子商务企业的转型。京东商城2006年的销售额达到8000万元。“没有广告投入，没有外部资金支持，靠口碑营销，这样的增长速度我已经比较满意了。”
但今日资本总裁徐新却并不“满意”。2007年3月，在为京东商城带来1000万美元风险投资的同时，她还给刘强东定下了新目标：5年之内，年销售额要增长到10个亿。2007年，刘强东交上的成绩单是“3.6亿元”，资本的作用立竿见影。而在2008年第一季度，京东商城销售收入为1.97亿元，在国内B2C企业中超过卓越网，紧追当当网。
伴随着京东商城成长和扩张的是巨大的资金需求。“1000万美元”让刘强东稍感“解渴”，而第二轮融资也已提上日程。目前资金投入主要在三方面：建设广州物流中心；扩充销售目录，由5400个品类增长到12800个品类；在户外媒体、广播、网站上投放广告。已经连续10年“闷声发财”的刘强东意识到“酒香也怕巷子深”，曾经鲜为人知的京东商城开始主动走进公众视野。
京东商城的商品分为三大类：IT类、数码通讯类、家电类。目前IT类超过50%，家电类则不到10%。在刘强东看来，京东商城真正成为“网上国美”以后，这三类商品的比例应该是4:3:3。2008年2月，京东商城进入大家电领域，SONY、夏普、海尔、康佳、LG的平板电视，海尔、三菱的空调都出现在了商城网页上。在刘强东的规划中，到2009年3月之前，包括冰箱、洗衣机在内的所有家电将全部“上网”，“国美、苏宁有的我们都会有。”
进入大家电销售，京东商城面对的竞争对手将不再是中关村卖场里的商户，与国美、苏宁的正面冲突将不可避免。刘强东表示，任何一个模式都能够满足一部分特定群体的需要，都有各自存在的价值。“京东和国美、苏宁两三年之后肯定有一个非常惨烈的竞争。电子商务和传统渠道进入一种激烈竞争的表现形式，就是价格战。”
“国美、苏宁不能说是竞争对手，我们现在还很小。今年能做10个亿，国美去年都已经1000亿了。”徐新觉得京东与国美都有各自擅长的渠道，“国美做线上做不过我们，他怎么可能牺牲线下去做线上，那就是自己打自己了。”
尽管受到资本追捧，令同行侧目，刘强东却始终提醒着自己和身边的人：“我们还是一家小公司。”这个年轻人露出了标志性的憨厚笑容。
