爱华网在经历了企业市值涨跌百亿美元的创业故事后，吴鹰如何看待创业者与资本的博弈
文 | 本刊记者 金错刀
吴鹰经历了一个价值涨跌“千亿”（人民币）的创业故事。国际化、纳斯达克、董事会战争、中国概念，这些创业企业的热门题材都在吴鹰和UT斯达康身上得到过最大程度的绽放，以及凋零。UT斯达康的市值曾达到260亿美元——超过思科，而谷底时，其市值跌到6亿美元。
“董事会的选择要慎重。”已经是和利创投公司资深合伙人的吴鹰向《中国企业家》说，“我觉得苹果公司的董事会真的不错。”他心存羡慕。
Q = 《中国企业家》
A = 吴鹰
创业者和资本家的博弈心得
为何这么多创业者的故事最后败在跟资本的博弈与较量上，比如你之前的王志东、李一男等？
媒体爱说这件事儿，其实董事会这些人不能说代表资本，他们应该是代表股东的。我不去评价王志东、李一男等，有些东西是不一样的。
美国上市公司制度存有一定的问题，因为每个季度做报表，几个季度做不好，CEO就会面临很大的压力，像杨致远。真正好的董事会，要理解企业、企业家，而不是担心这个企业以后万一垮了，我会不会成被告，把保护自己放在第一位那就不行了。
你曾做过提醒，“董事会的选择要慎重”，但你也曾说UT斯达康董事会都是不错的人，问题到底出在哪儿？
充分地了解是非常重要的事。对董事会有责任心，真正为股东着想，不是把自己的利益放在第一位，但同时了解行业、市场也很重要。有时董事会对中国不了解，就作出一些错误的决策，不见得是他们个人的问题。有一些很简单的好事，他们反而认为是有风险、有问题。
另外，董事会本身的文化也很重要。我觉得GE有一点非常成功，董事会的文化沿袭下来，在CEO的接班人的选择上还真是有一套。
有人说，要让资本赚钱，但永远不要让资本说话。你认为，创业家和资本家如何博弈？
不是不让资本说话，不让它说话对经营者就没有监督作用。实际上，资本用好的话，对企业有促进作用，要不然不可能有这么多企业来找资本。实际上不是说具体的资本有问题，还是和具体的人有关系，就是在他的选择上，那些代表资本的人的选择上是关键。所以不是不让他说话，是选择正确的人说正确的话，人选择错误了，到一定时候就会说错误的话。UT斯达康的董事对我们也很支持，很多地方也做过很多正确的事情，但是到关键的时候还是出现了一定的问题。所以董事会人员的选择真的很重要，但不是说你一定要想办法做各种控制，或者找一帮哥们、弟兄，那就不对了，那对股东是不负责任的。
你走过创业成功到受挫这样一条路线，其间充满经验教训，你最想和后来的创业者分享的是什么？
他们应该刻意在个人的品德上面多花一点时间。为什么讲这句话？在创业过程中，有各种各样的诱惑，一些急功近利的决策在短期内可能是好的，长期来看就不一定了。
如果要给他们一些教训的话，我也不想讲太多，而且非常容易误导，因为我的经验和教训并不等于所有人的经验和教训。我的教训就是在董事会的层面上花时间不够。但这容易误导，有些人说我一定要控制董事会，现在的创业企业家非常强调这个，我一定要控股。这个控制很重要，但是走偏了，也有麻烦。找对董事会的人很重要，董事会了解你企业很重要。所以我想还是从做人方面来讲比较好一点。
吴氏投资
20年前，你怀揣30美元闯美国；今天，你怀揣数千万美元再闯中国。和20年前相比，你没变的是什么？最大的改变是什么？
年龄肯定在变，胡子不染的话已有白的了。
我觉得这些年没变的是一颗充满热情的童心，因为看到一些好的企业也深受感染，跟自己创业一样，想跟他们一块儿把它做大。
最不一样的是现在拥有的资源跟那时候是天壤之别，我那时候是大学老师，几乎没什么资源，现在各个方面的资源太多了。资源的整合和利用是非常重要的。有人问我，你以前有很好的经验，也拥有这么多资源，为什么不去再做一个几百亿的公司？我觉得只把这些资源用在一个企业上，不是最大化地利用资源。投资几个企业，让它们做得更成功、更大不是更好的事情吗？
要找到下一个“吴鹰”，你有否自己的吴氏方程式？
第一是人，第二是人，第三还是人，我是看人的。中国的企业家也一样，人很重要，你要找对了人，就找对了公司。
比如，技术型企业要有四大要素：技术、市场、管理和资金，这四个方面都有了你也不见得成功，但少了就很难。技术型公司没技术绝对不行，有了技术没市场也没戏，或者你市场打不开也没用。你要是人选对了，没有技术可以创造技术，没有市场可以找到市场，没有管理可以找到好的管理。因为CEO有吸引力、人格魅力，情商也高，前三个要素都有了，资金就更没问题。
做一个值得信赖的人对CEO来说是非常重要的。值得信赖含义很深，品德、对人的吸引力等，有些品德不好的人也能做到相当成功，但是再往上做不上去，因为你的人格有局限，你的团队到时候就走了，不给你干了。
