爱华网破解平安、中集、招行、万科、华为体内共同的密码
文 | 本刊记者 刘建强 编辑 | 本刊编辑部
我们确实能从平安保险、中集、招商银行这几家创建于蛇口的企业身上捕捉到几点类似的特点与气质。比如多年来坚守主业、不做投机取巧事、进取的企业战略、创新开放的文化、在政策资源与市场意识之间游走。
但这只是一些表象，还不能被称作是“基因”。
进一步，我们可以将这些表象溯源到它们自一成立便建立起的股份制架构、相对完善的公司治理、对现代企业制度的推崇和学习。然而令人进一步产生追问的是，这样的企业何以能诞生在上个世纪80年代的中国？
蛇口工业区创始人袁庚曾被人问及“蛇口是怎么发展起来的？”他回答：“是从人的观念转变和社会改革开始的。”
如果没有袁庚和中央从上世纪80年代初在蛇口一手掀起思想解放、政治体制改革的试验，80年代中蛇口断然不会长出中集、招商银行、平安保险等等日后被证明带有优质市场化基因的企业。企业是一系列契约的集合，而什么样的共识与价值观支撑，决定着这一系列契约是苟且、不可持续的，还是能最大限度满足人性的需求、放大人性的光辉。新的共识与理念（走市场经济道路、淡化特权、鼓励思想上的创新与自由）——使蛇口那批企业有别于当时其它所有中国企业——它们，才是蛇口企业难能可贵的基因。
蛇口的试验与改革不可能一步到位。蛇口系企业的基因势必带着与生俱来的缺陷、有所争议的地方。而这也正好给我们带来对“中国特色”饶有意味的思索。
献给中国改革开放30周年。
从1996年始，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司已经连续10余年保持集装箱产销量世界第一，世界市场份额占到六成；2007年，招商银行总资产规模达到13000亿元，数年来招行一直被普遍评价为中国品牌形象最好的银行之一；在最近几个月中国金融企业掀起的海外并购潮中，中国平安（601318.SH；2318.HK）的动作相当引人注目，它不但通过分批吃入股份于去年11月底成为欧洲富通集团第一大股东，又于今年3月宣布拟以21.5亿欧元购入富通投资管理公司全部股份的50％。
很少有人注意到这一事实：它们都出自蛇口。
既不同于中石油、中石化、中国电信等国有垄断型企业，又不同于私人控股的公司，它们兼有后者的灵活机制和前者的国资背景。机制灵活避免了管理的僵化，国资背景又让它们在资源的获得上占尽先机。
30年前，蛇口一度成为中国最大程度模拟市场经济的区域，我们今天身处其中、飞速成长的商业社会就是从那里发端的。蛇口的创建者们希望建立起一批以西方现代企业制度为模板的中国企业。就像后来的观察家们所看到的，在向一个全新的现代商业社会迈进之先，蛇口首先进行的是政治体制的改革。这无疑是一条正确的途径。蛇口工业区建立之前100年，它所赖以发轫的招商局在洋务运动中成立，参与其中的实业家和思想家郑观应即写下《盛世危言》，指出“欲攘外，亟须自强；欲自强，必先致富，必首在振工商；欲振工商，必先讲求学校，速立宪法，尊重道德，改良政治”。这显然是一种艰难的尝试。而在将近30年前，在蛇口2.14平方公里的土地上，由中国政府支持的一群改革者获得了空前大的权力构造并实现自己的梦想。尽管这场充满梦幻色彩的改革于10年后中断，但是作为这场改革直接产物的市场经济原则和在此原则下分娩出的企业留存下来。
它们与洋务运动的“官督商办”不同，但又不可回避地有着“官商”色彩。而在股权结构上，国有股并不占绝对多数，国有股东与其他股东的话语权取得了巧妙的均衡。一方面严格的股份制结构保证了企业决策的科学性（你看它们基本上多年来皆坚守本业，不做投机取巧事），另一方面国有股东的存在拓宽了企业的生存空间，它们不像那些完全生长于草根的民营企业在初期得不到政策一点点优惠与滋养。
它们是真正具有中国特色的企业。
改革
2006年12月20日，首届深商风云人物颁奖典礼在深圳举行。一位90岁的老人坐着轮椅被推到聚光灯下。他叫袁庚，蛇口工业区的创始人，获得的是“功勋奖”。
夹在任正非、马蔚华、马明哲、王石、麦伯良、张思民这些名字中间，“袁庚”两个字在现场引起的震动可能更多来自于它们所代表的那个人的年龄。知道蛇口工业区和袁庚的人并不多。
1978年10月12日，当袁庚起草、交通部党组上报的《关于充分利用香港招商局问题的请示》得到国务院批准时，招商局，这个曾投资创办了中国第一批工商企业（包括中国第一家大型煤矿——开平矿务局，中国第一家大型钢铁煤炭联合企业——汉冶萍厂矿公司，中国第一家大型纺织企业——上海机器织布局，中国第一家银行——中国通商银行，中国第一家保险公司——保险招商局等）有着100多年历史的洋务运动的产物，已经沦为“照相局”（其建筑古旧，受旅游者青睐）。
1979年1月6日，广东省革委会、交通部提交《关于我驻香港招商局在广东宝安建立工业区的报告》。该月31日，报告获批准。被中断的中国商业历史开始重建，其难度并不亚于1872年李鸿章上“试办招商轮船折”开办招商局。1979年，蛇口工业区初建，交通部派来一批干部。剑桥大学代表团来访问，某干部问：“你们建多大的桥？”某干部去香港考察，回来汇报自己的思想发生的不是180度而是360度的转变。
有一次，国内一些经济学家组成代表团到蛇口参观，梁宪（蛇口招商局集团有限公司研究部总经理）负责接待。在一个沙盘前面介绍了蛇口的改革之后，中国人民大学一个很有名的教授问梁宪：“梁宪同志，你刚才讲得头头是道，我就想问一句，你们有没有计划打算什么时候再跟社会主义挂钩呢？”另一次，深圳为十几个开放城市的市长、局长办培训班，当时的国务院副总理谷牧让梁宪请一两个外面的学者来讲学。梁宪请到加拿大多伦多大学的一位华裔教授。该教授讲了西方资本主义经济的发展历史。梁宪要送教授走的时候，被一位深圳市政府副秘书长叫住了。“你叫什么名字？从事什么工作？”梁宪如实回答。“你为什么请这样的反动分子来讲课，你知道他今天讲的东西完全违反马克思列宁主义吗？你知道台下坐的都是什么人？一个个的市长，你们算什么？”那位华裔教授一定纳闷自己怎么就成了“反动分子”。袁庚听说后批评梁宪：你为什么不讲是谷牧同志让你请来的呢？“我说没有必要。”梁宪对《中国企业家》说，“他（副秘书长）的水平低是他的事。”
“一个社会，政府官员不是社会精英，文化低，行政官员不懂行政管理，你让他放权是很难的，让他发展商品经济也难。”回忆当年，梁宪说。
更为凶险的是，曾经有人找到梁，动员他揭发袁庚等人“里通外国”。
即便是到了1988年初，关于商品经济的争论仍然能够构成后来被称为“蛇口风波”的政治事件。
所以，袁庚视政治体制改革为第一要务。
1983年4月24日，蛇口工业区第一届管委会由民意推选的15位候选人进行答辩。美国《新闻周刊》为此写道：“他们以真正民主选举候选人的身份在蛇口出现作政治演说，在一系列答辩会上回答选民们的问题……从而成为自1949年以来中国第一批由选民直接选举产生的地方官员。”自此，调入蛇口的各级干部，其原职务级别只记入档案，在蛇口的实际待遇由民意决定。1987年5月，应群众要求，蛇口工业区管委会由行政机构改组为董事会。袁庚虽然被选为董事长，但仍有15%的人对袁庚投不信任票，5名董事落选。干部的终身制、任命制在蛇口被彻底打破。
媒体的监督作用被高度重视。1985年2月28日，一封批评袁庚不懂管理的群众来信出现在蛇口机关报《蛇口通讯报》上。此前，报社曾三次请袁庚过目，均遭袁拒绝。这是又一个强烈的信号。该报在“蛇口风波”中的表现顺理成章。
在改革政治体制的同时，招纳培养商业人才的工作也在紧锣密鼓地进行。后来被称作“黄埔军校”的蛇口企业管理干部培训班1981年开始了第一期。“中国在改革开放之前对于经济学，对于企业管理学是持否定态度的，西方经济学更不用说了。从前苏联搬过来的那套东西都受批判，何况是西方国家。”梁宪对《中国企业家》回忆。一切必须从头学起。
在当时的人事制度下，蛇口培训班的生源和师资都是很大的问题。第二期培训班开始时，梁宪到西安外国语学院为一位愿意到蛇口任教的留学回国的英语老师办调动。“你以为你是什么人？你们以为搞特区就了不起吗？你要到我们这里调人，我把你们给杀了。”学院当时的院长兼党委书记对梁宪说。余昌民是清华大学第一届企业管理系毕业的研究生，1980年曾到日本进修一年，研究日本的企业管理。当时学校希望他能留校。余是当年被蛇口打动并义无反顾前往的成千上万的年轻人之一。为了他的调动，袁庚亲自为其向清华大学校长刘达说项，终成正果。2006年，余在自己的博客上回顾了往事，并展示了其时的来往信函。
从1981年到1992年袁庚离休，蛇口培训班共举办9期，培训了400多名干部。这些接受了新思想的人成为蛇口最有价值的资产。“现在他们很多都在领导岗位上，出去闯天下在欧美国家的也不少。他们叫我梁主任，对我说，你到美国去不愁没饭吃，每到一个城市都有你的学生。”梁宪说。
1988年11月12日，出席“中国经济改革回顾与展望国际研讨会”的中外经济学家、企业家参观了蛇口，71岁的袁庚在南山大酒店欢迎酒会上作了即席演讲。这是迄今为止关于蛇口关于招商局的最简洁说明，早年经袁庚之手调入蛇口的余昌民在自己的博客上登载了全文。
我以为，要引进外国的资金、技术、设备等等，并不是十分困难的事，而要创造一个适应这个经济发展的社会环境，则要困难得多。进步的社会、进步的人，是任何一个国家和民族经济起飞的大前提。有人问：“蛇口是怎么发展起来的？”我回答：“是从人的观念转变和社会改革开始的。”
这个地方，是由跻身香港的一个中资机构——招商局全资开发经营的，而不是运用政府的行政功能开发的。这里的企业百分之八十以上是三资企业，这就意味着，蛇口自出娘胎就先天具有适应国际化市场经济的功能。作为一个企业，如果没有经济效益，没有在国际市场上竞争的能力，是一天也活不下去的。对于蛇口来说，开拓国际市场尤重于国内市场。人民的创造力和自由意志完全是按照国际自由竞争机制和经济规律、价值法则所规范的，而这种创造力和自由意志的充分发挥，则有赖于各种体制的改革。
在蛇口，当基础设施初具规模以后，我们做的第一件事就是淡化特权和官本位，冻结了过去在内地的行政级别和工资级别。如果你问某个蛇口人现在是什么级别，是局长还是处长，那将引起哄堂大笑。这里的许多干部更乐意在企业施展自己的才能，我们的困难是，如果让一个干部从企业到政府部门工作，往往要花费很大的力气去说服他。
我们进行社会财富再分配时，非常重视它的公平和合理性。比如住房，任何人不能靠特权获得，在商品面前人人平等；至于薪酬，则要根据他的才能和贡献来确定。包括国务院明文规定的赴港出国允许携带大件的特权，我们早就主动取消了。
我们还主张，领导层要有透明度，人民要有知情权。当你作出有关人民利益的决策时，人民理所当然有权过问你。蛇口除了实行选举领导人之外，还实行一年一次的信任投票制度，即给人民以罢免权，在这里已坚持六年了。这就是权力的监督和制约，其中还包括舆论监督，不违反宪法的言论自由、各种群众性的压力团体等等。谁都明白，如果地球没有自己的轨道，没有制衡的力量，那就可能撞到太阳上去而毁灭掉。
我们提倡宪法所规定的言论自由，任何人、任何思想流派，只要不是想推翻共产党和搞人身攻击的话，他都可以发表个人的意见，有免除恐惧的自由。我可以不同意你的观点，但我誓死捍卫你发表不同意见的权利。所有这些，加上人才的合理流动、职业的双向选择，都是使人成为真正的人，充分发挥自己的才华，受到社会的尊重，而不是违背自己的良知，扭曲自己的个性。
有一位诺贝尔奖获得者李远哲博士，三个月前在这里和我见面时曾经有过一段对话。他问道：“开发蛇口的哲学思想是什么？”我说：我们不仅要继承和发扬中国的一切优秀传统文化，而且要学习借鉴西方的优秀文化，包括科学、技术、工艺、管理。我们要创造繁衍现代文明的土壤，但绝不能提供色情、暴力、同性恋、艾滋病滋生的土壤。我们要避免和防止西方的道德危机。
刚才有记者问：“蛇口今后的希望在哪里？”我想，蛇口的希望就在于，在光明中能够揭露黑暗，在前进中能够看到落后。八十年前，招商局历史上的一位知名人士郑观应写过《盛世危言》，曾想力挽招商局的衰败，但随着改革派人物谭嗣同的人头落地，当时的招商局也就跟着一蹶不振。以史为鉴，可以兴废。
今天，我们还是要用《盛世危言》警惕自己，如果在座诸位能够不客气地为我们指出缺点和不足，指出今天招商局、蛇口工业区的阴暗面，那才够得上真正的朋友！
这次演讲一年后，国内形势发生变化，蛇口的试验停止。再有3年，袁庚就要从蛇口离休。此时，日后将放射耀眼光芒的中集（建于1980年）、招商银行（1987年）、平安保险（1988年）都已建立。而受到蛇口精神鼓舞的更多的将在中国商业史上留下名字的人物也已经或正在向这里赶来。
1983年，30岁出头的王石来到深圳。“当初并不清楚自己出来干什么。”他对《中国企业家》说，“听到蛇口提出的‘时间就是金钱，效率就是生命’后，才知道应该是为财富而奋斗。一开始是为自己，然后就是为社会。”受到启蒙的王石扛麻袋卖饲料，做司机当出纳，直至成立万科。紧跟着，人到中年的任正非创立了华为。
1989年，张思民从中国国际信托投资公司总部辞职，在蛇口的3间普通民房里开始酝酿海王集团。
政改基因植入企业
1980年，招商局筹建南山公司，作为南海石油开发的东部基地。梁宪回忆，当时的中国银行、华润集团、石油部都对此表现积极。袁庚说，石油工业区里面的企业都是全资国有的，南山公司能不能用外面的方式建立？作为幕僚，梁宪当然明白袁庚所说“外面的方式”即指股份制。而蛇口当时已经有了招商局与香港宏德机器铁工厂合资经营的中宏制氧有限公司。“现在要组建南山公司的没有外资公司，”袁庚说，“都是我们的兄弟单位，中国银行，华润，石油部，都在财政部一个口袋里，什么股份不股份，全都是国家的。”如果是这样，显然又回到了洋务运动“官督商办”的老路上。郑观应曾痛感此种模式“官夺商权”、效率低下，袁庚之所以热衷于政治体制改革，正是因为“深深感到行政干预的痛苦”（梁宪语）。
在袁庚的坚持下，南山公司由国资与一加拿大籍华裔地产商各持股50%，袁庚受推选成为董事长。由于某种原因，南山公司的中外合资形式未被公开披露，也不能享受相应的税务优惠。但是，“这是真正的国有企业的合资、股份化。”梁宪说，“而且，招商局主动放弃了大股东的地位，而它是完全可以控股的。”
南山公司的尝试具有特殊意义。“它真正实现了董事会领导下的总经理负责制，避免了行政干预。”梁宪说，“你想，如果招商局是大股东，一股独大，那么当然是我说了算。而我上面是交通部，交通部下面又有各个司局，行政干预就多了。”
是否绝对或者相对控股本应自然形成，南山公司的股权结构却是精心设计的结果：它是在非市场经济环境中向市场经济靠近的一种努力，对专制的抵制在商业上得到了延续。
紧随南山公司成立的中集同样如此，招商局和丹麦宝隆洋行各占50%股份，袁庚任董事长，丹麦人莫斯卡任总经理。1987年，因为市场开拓不利，宝隆洋行决定退出，但仍占10%股份（后直至完全减持）。招商局引入中国远洋集团作为与自己各持股45%的股东。1994年，中集在国内上市，招商局与中远各持股20.05％。
1987年，招商银行成立，其前身为蛇口工业区结算中心。由企业（招商局）组建银行，建国后尚无先例，仍可以视此为争取企业自由度（金融方面）的努力。因为银行是极为敏感的行业，所以最初只有招商局一家股东。即便如此，据招商银行第一任行长王世桢回忆，招行成立之初就按国际惯例组成了董事会，实行严格意义上的董事会领导下的行长负责制，并将此写入银行章程。两年后，通过增资扩股，招商局的持股比例下降至45%。此后又经两次扩股，至2002年招行在国内上市，招商局持股18.45%，成为相对控股股东。
与中集和招行相比，平安保险成立最晚（1988年），但在股权结构多元化上走得最远。这家最初只有招商局和中国工商银行两家股东的保险公司在2004年于香港上市时已经引入了高盛、摩根士丹利、汇丰银行三家外资股东。2007年，平安保险A股上市，其2万名员工中有19000名通过职工合股基金持有公司股权，占其总股本的9.81%。
梁宪说，不得不承认，这种股权安排使招商局本身的利益有所损失。事实上，当年也确实有人以“经济效益那么好，为什么不控股”来指责袁庚“出卖招商局的利益”。但是在中国特有的国情背景下，如果没有这种“出卖”，“招商局的利益”恐怕只是昙花一现。
“在这个阶段里，”梁宪对《中国企业家》说，“招商局不搞一股独大，为中国企业的股份制改造和法人治理结构的完善做出了贡献。”
尽管袁庚在蛇口企业推行了股份制，但是对于让它们进入证券市场疑虑重重。“他（袁庚）担心这不符合改革的方向。”提供上述说法的熟悉蛇口的人对《中国企业家》说，“他也没有认识到证券市场的深远意义。”
无论怎样，客观的结果是，相互制衡的股权结构带来了强有力的董事会领导下的总经理负责制。个人欲对整个企业的决策负责不被允许。“有些企业为什么长不大，或者长到一定程度就倒闭了？往往是因为企业领导者的个别想法，觉得自己不得了了，可以大踏步向前发展了。”中集集团总经理麦伯良对《中国企业家》说。“你说我权力大吗，大。很大吗？不。有多少人看着我？”正因为如此，他只需要考虑自己的工作，而不用做到“让每一个老板都开心”。“我也做不到。”麦说，“我的认识很简单，把我的工作做好，你们就应该认为我好，当然前提是你们都是正直的人，负责任的人，有层次有水平的人。个别没有水平的人，即使对我很不满，在会议上能说出来吗？有些话你不能说吧？你可能心里说麦伯良，对我个人不是特别尊重，一年不来看我一次，但是你不能摆在桌面上说吧？麦伯良做的事情摆在这里，是客观事实，你不能说不好吧？我只能面对自己，做好工作。”截至目前，中集换了七任董事长，其中有一位在北京与麦伯良吃饭时对他说，麦伯良，我兼了一百个公司的董事长，只有你一个老总，从来没接过我飞机。“我压根儿就没这个概念，我接什么飞机呢？”麦伯良对《中国企业家》说。“机制决定了我的思维。如果我一天到晚讨你们喜欢，工作做得怎么样无所谓，那企业能好吗？我没有选择，我只有约束好自己，把自己该做的工作做好，你们才不能丢弃我，也不能说我什么。总不能说不去接飞机是一条罪过吧？”
“我欣赏你这点。”那位董事长接着补充道。
1999年，马蔚华接替王世桢担任招商银行行长。“我当时印象最深的，”马对《中国企业家》说，“是招商银行的的治理结构，董事会下的行长负责制。股东是股东，经营班子是经营班子；股东是各个企业，经营班子则是专家。所有者和经营者分离。”马蔚华特别提到了招商银行的“六能”机制：干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低。“20年前，干部能上能下谈何容易呀？员工能进能出，那不得拼命呀？国有银行开除一个人能行吗？当时国有银行的工资是刚性的，只能涨不能降。”马蔚华对这一制度赞叹不已。不难看出，“六能”同样来自蛇口当年的体制改革。
“我自己感觉这种制度比较有利于职业经理人团队的成长和能力的发挥。”麦伯良说，“能够让他们全身心地把工作做好。他们心里明白，只要把公司发展好了，就能在这里实现自己的人生价值。”因此，他们脚踏实地，不事张扬。“不错，今天的中集是做出了点儿成绩，也得到大家高度认同了。够了，可以了，该说两句的时候也说完了，干去吧。像我们这样的企业放到世界上去看，还有很多事要去做。”这是对20多年前袁庚提出的“空谈误国、实干兴邦”的回应，制度给了蛇口企业家“实干”的环境。“我到招行，也没什么本事，原来的制度就不错，因势利导。给我整一个制度不好的，我再有天大的本事，也不行。”马蔚华说。招商局现任董事长秦晓曾经讲过：不要奢谈某个人对一个企业有多大的影响力，所有的权力和影响力都应该是被制度赋予的。
制度保证了招商系企业家们的清醒。他们不贪婪。或者说，在做大企业和积聚个人财富之间，他们选择了前者。1994年中集上市，麦伯良获得3万股股票，十几年来，股票增加至40多万股。“当时花了不到5万块，现在市值1000万，也可以了吧？不能转让，留给孙子吧。”自认深受蛇口精神影响的王石曾将自己的资产情况轻松地讲给本刊记者听，包括年薪、几处房产、股票红利，他说自己的存款也就几百万元。1986年，万科股份制改造，王石把可以名正言顺取得的四成股份分给了全体员工。当后来中国一度盛行MBO时，王石一笑置之。
不贪婪也表现在蛇口系企业几十年如一日地在自己最初选择的行业里不断深入、壮大，心无旁骛。“守住专业是很痛苦的事情。”一位曾经历过“蛇口风波”、现为某汽车销售公司董事长的企业家说，“一看到搞多元化的都发起来了，很容易浮躁。工业区培养了这批人的耐性和韧性。”在上个世纪80年代末90年代初，当钢材、房地产、股票市场异常红火的时候，蛇口系企业基本未涉足其中。
中国平安副常务首席执行官孙建一说，平安从一开始就有“非常清晰的企业使命”。1993年，马明哲在平安保险内部提出构建综合金融集团，而同年国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。此后几年中，监管部门每年的年度计划书上都有“平安完成分业经营”一条，马明哲在为梦想中的金融集团四处奔走的同时一直在为分业做沟通。有人劝他：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个（监管部门）领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”马明哲回答：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”到了2003年，他终于把产寿险、信托、证券、商业银行等金融牌照收集齐全。据某消息源向《中国企业家》透露，2000年左右，曾有领导意欲调马明哲任某市主管金融的副市长，马坚决未去。
“从蛇口出来的很多企业，都有清晰的使命感。”孙建一说，“这是不是跟袁庚有关系？当时蛇口创造了很多‘时间就是金钱，效率就是生命’这样的名句。我们尽管是股份制，但创建在蛇口，会自觉地接受蛇口的一些理念、一些做法，这个烙印非常深。袁庚是个非常开放的人。”
与当初蛇口尝试的民主制度一脉相承的企业管理模式使蛇口（乃至深圳）企业和企业家保持着极低的犯罪率。资料表明，改革试验停止前的10年中，蛇口没有出现一例官员贪污腐败案件，现在，改革的成果由企业来继续证明。
介于国有企业和民营企业之间的第三种类型
2005年6月，在南山大酒店，由万科董事长王石相约，我们见到了88岁的袁庚。王石也是第一次见到袁庚，很兴奋。因为脑萎缩，袁庚谈话思路虽然清晰，但善忘，经常重复。
17年前，他就是在这里做了上节所述演讲：“（蛇口）这个地方，是由跻身香港的一个中资机构——招商局全资开发经营的，而不是运用政府的行政功能开发的。”这一次，当我们对招商银行、平安保险的成就表示赞赏时，老人说：“那都不算什么，有国家的投资和政策在里面。国家让你做不让人家做。”
他盛赞万科这样“赤手空拳打出来的”企业，认为招商系企业里，中集可与之媲美：“在一个没有政策准入限制、门槛很低的行业，做到了世界最大。”
但据王石回忆，袁庚之后又说，如果当初交通部不给中集订单，行吗？
“我认为有这个因素（官商）。”中集总经理麦伯良对《中国企业家》说，“不管怎么讲，中集的两大股东还是招商和中远，还是国有的，说它不受一点影响，不客观。两个股东当然给它支持，但只是有限的范围。”
平安副常务首席执行官孙建一否认平安有“官商”色彩。“我们哪儿有‘官商’？我们是地道的非国有民营企业。”他说平安刚创建时，作为中国首家股份制保险公司，外界“要把平安扼杀在摇篮中”的声音不绝于耳，深圳各政府部门和国有企业还收到文件，规定只能买某家公司的保险。孙建一说：“平安创造了中国金融领域的很多第一。它的创新就是不断突破政策的限制。平安的创业者们就像一块牛皮糖，认准了既定目标就不回头。”
尽管如此，孙建一也承认，从起点上，并不是所有人都有当“野狗”和“牛皮糖”的资格。
据孙回忆，马明哲早年在蛇口负责社保统筹工作，接触到蛇口里外资、合资企业的商业保险业务后，向袁庚建议招商局应该100年后“重操旧业”（招商保险成立于1885年），袁庚欣然赞同，亲自提笔向当时主管金融工作的中央领导写了一封信，大概两年后的1988年，平安保险正式开业。这纸批文相当特殊，因为当时全中国只有一家中国人民保险公司，中央在平安保险成立前曾专门发文规定：除中国人民保险公司是国家合法批准成立的保险公司以外，各地不准成立保险公司，必须清理。
马蔚华到招商银行之前本是央行官员，尽管他对某些针对商业银行的“歧视性政策”不满，但看起来影响不大：“起码监管当局的官员很多还是原来的同事，还给点儿面子吧。跟他们沟通的还是很好。”
即使是“门槛最低、受到支持最少”的中集，当它1987年面临危机时，也是因为国家考虑到政治影响（梁宪语）才没有关闭。
1997年亚洲金融危机时，因为银行惜贷，招商局陷入支付困难，得到中央政府拯救。1999年，为了充实招商局集团资产，政府将总资产达66亿元的交通部独资国有企业华建交通经济开发中心（1993年成立，主营高速公路桥梁）无偿划转给招商局，使其成为招商局全资子公司。2000年，政府又将国家重点科学研究机构重庆交通科学设计院划转给招商局集团，成为招商局直属科技企业。
“官商”与现代企业制度的结合似乎使中集、招行、平安等企业成为介乎国有企业和民营企业之间的第三种类型。它们与政府的关系很是微妙的。在它们需要的时候，政府会施以援手，并对它们的某些过分举动予以充分容忍，但政府又不能像对待真正的国企一样插手它们的管理，因而它们能够按照既定制度平稳运行。
不过反过来这也能成为蛇口系企业“叫屈”的一个理由。“国有和民营的两种优势我们可能都具备，但是两个方面的劣势，可能我们也具备。”孙建一表示。国有股这些年毕竟在平安呈下降趋势，“我们曾经以我们建立起平安这家市场化性质的企业自豪过，无比自豪。但是在发展过程中，我们感觉到我们在政策等方面还处于一种劣势。很多政策可以给国有的，不一定给你。等一些特殊情况出现后，往往又会出现一种舆论，把你跟国有的去比：为什么它不行，你行呀？”孙建一特指的是最近在市场上引起争议的平安高管薪酬一事，马明哲个人2007年年薪高达6600万元。
“我们感受比较深的一点，就是发展中的中国实际上还是两种体制，在交替运行，轮番发挥作用，两种体制与文化经常要碰撞，经常要产生矛盾，我们企业就在这个矛盾里面挣扎。”孙建一说。
“有些领导关心我的成长，问我是不是考虑成为官员。”麦伯良说。“我的兴趣和能力不在那里，所以一直拒绝。我还没有遇到过你不同意也得走的情况，虽然我是党委书记，但是要实现这个东西（把我调离岗位）有个程序的问题，要董事会把我免了才行。”
既有严格的股份制企业的治理结构，又有股权比例不是很大的国有股股东，蛇口系企业看上去就像具有了双重保险。这未必是袁庚的本意，但它无疑是现行体制下最安全的，也最具有做大规模的可能性。
2006年12月20日，首届深商风云人物颁奖典礼上，90岁的袁庚因病不能说话，坐在轮椅上给大家敬了一个军礼，然后坐着轮椅下台。在他上台之前之后，都有名声赫赫的比他年轻得多的深圳企业家亮相。刚刚接受完本刊采访的麦伯良在典礼上表达了对袁庚的极大敬意。1982年，麦从华南理工大学机械制造系毕业来到蛇口招商局，进入中集，做一些画图、设计工作，当时“还没有资历跟他（袁庚）讲话”。
“这次评他功勋奖，他当之无愧。”麦伯良对《中国企业家》说，“袁庚是中国改革开放的先锋之一。现在讲创新，他做的是最大的创新，不仅仅是对深圳，也是对中国的贡献。我很尊重他老人家。我觉得社会应该给他一定的荣誉。我本人每年会去看袁老一次，他能走得动，想吃东西就请他吃顿饭，过年过节让办公室代表中集送些小礼物，主要是吃的，愿他长寿一些。现在关心他的人不多了。”
