爱华网梁稳根如何打造中国规模最大的民营重工王国
文 | 本刊记者 刘涛
编辑 | 李岷
卡特彼勒、施维茵、小松、日立，这些位列全球500强的美、德、日的工程机械大佬们对三一防范有加。要不是它，中国的混凝土泵车、高吨位履带起重机等很多工程机械产品，可能会像十几年前一样，90%仍是这些大佬们的天下。现在，这家来自中国湖南的民营企业不但分食了它们的市场，而且正雄心勃勃地向更多的被它们霸占多年的产品和全球市场发起进攻。
30年间，中国企业在轻工制造的土壤里成长、壮大。它们依靠低成本、大批量、打价格战的方式让“中国制造”行销全球，但自己也背上了倾销、污染和破坏全球产业链的恶名。更可怕的是，产品利润的消失殆尽，让他们陷入自己亲手编织的陷阱，无法自拔。
正当传统的“中国制造”走到了升级难、疑无路的时候，梁稳根和三一为我们展示了另一个世界。
无论是三一集团创始人梁稳根个人一贯的低调，还是三一出色的业绩，都抹消不掉业界对于三一——这家中国规模最大的民营重工企业的争议。
从1995年，三一重工的第一台混凝土拖泵下线到今天，十几年中，梁稳根和他带领的“梁家军”从300万元起步，把三一打造成全球最大的混凝土机械制造基地，占有50%国内市场份额，在重工制造领域走出了一条三一路径。2007年，三一集团实现销售收入135亿元，利润40.2亿元。如今，三一重工(600031.SH)是中国工程机械行业里利润最高、市值最大的上市公司。
在一些市场人士看来，三一充满血性、勇于开拓，值得赞赏，但在一些同行眼中，三一是一个不讲规则、令人厌烦的搅局者。
不止一家机构投资者对《中国企业家》说，三一是“民营企业的典范。”“这是一家很好的企业，有理想，有抱负。梁稳根为人低调，决策果断，很想为中国的装备制造业打造一个世界500强。”有国内工程机械行业最佳分析师之称的中信证券研究所的郭亚凌说。“三一有很强的研发能力，依靠内生的力量不断做大，这在国内的工程机械行业里很少有。它正谋求成为行业的整合者。”东方证券分析师周凤武说。
同样，不止一家国有工程机械企业却对《中国企业家》表达了以下的看法：“它（三一）就是一个品质很不好的暴发户，会走捷径，敢赌，不择手段挖别人的墙角，爱出风头。你不能用常规的想法去判断它，该做什么，不该做什么。它阻碍徐工改制，就是打击徐工，抬高自己，是搅局的。”甚至一家险些被三一收购的国企，以“不知道三一是干什么的”为由，断然拒绝了采访。
有政府高官问过梁稳根，三一为什么要那么“锋芒毕露”？
梁回答，“锋芒毕露”是外界对三一的“误解”。
但事实上，三一近年来在重工业界乃至整个中国商界掀起的轩然大波，皆非出自偶然。2005年5月，三一重工成为中国股权分置改革的第一股，在资本市场风头出尽。而这个第一是梁稳根给有关高层领导写信，痛述股权分置改革的重要性“争取”而来的。在凯雷收购徐工案中，向文波在自己的博客上陆续发出几十篇文章，称凯雷收购徐工85%的股权是贱卖国有资产，威胁国家战略产业的安全。事实上，私下里，梁稳根与向文波对此事的抨击之词更为猛烈，而且坚决支持向文波写博客阻止凯雷的收购。
梁稳根的矛盾之处在于，他“深知一家民营企业在中国经济体制改革的环境中不能太露锋芒”，可是他亦明白三一不能错失体制与产业格局革新前的关键战机，该出手时必须出手。为此，三一董事会内部曾经有很大的争论。争论的结果是，梁稳根对向文波们说，“你可以让天下人都知道三一，但最好任何人都不知道有一个梁稳根。”
随着中国日益成为全球重工巨头竞逐利益的巨大市场以及“中国制造”的必然升级，十多年来精耕主业、低调潜行的三一不得不浮出海面，锋芒初现。
此次在长沙星沙县的三一总部接受《中国企业家》专访，对多年来刻意回避媒体追踪的梁稳根而言，似乎算次破例。52岁的梁稳根，与制造业同行少有往来，更不参加各色论坛。这其中除了刻意的低调以外，一个很重要的原因是，三一并不欣赏传统“中国制造”的做法。
打“固定靶”
十几辆头大身长的混凝土泵车齐整地摆放在厂区主路的一侧，粗算下来，这些每台售价在240万元左右的泵车相当于两千多台空调、二三百台平板电视、三四万双鞋子和难以计数的玩具。在车间里，没有密密麻麻、一道紧挨一道的生产工序，只见十几个工人蹲在有如《变形金刚》里擎天柱一般的大家伙身上，敲打、焊接着各种配件。一些履带起重机由于体积过于庞大，不得不在露天的空地里进行组装，否则无法开出车间的大门……
这是三一集团位于长沙郊县的厂区一景。此外，在沈阳、昆山，三一的工厂还在生产体积更大、价格上亿的煤炭采掘设备和履带起重机。每年，三一生产产品仅1000多台，而每台产品的利润都在40%以上。
显然，这是与一般“中国制造”迥然有别的重工世界。
上个世纪90年代初，梁稳根和唐修国、袁金华、毛中吾三个歃血为盟的兄弟创办的涟源焊接材料厂从茅塘乡搬进了湖南涟源县，每年有过亿元的收入，上千万元的利润。这足以令这几个出身于贫苦农民家庭的创业者感到满足。他们可以用手里充裕的现金去赚很多快钱，投资看上去红红火火的行业，比如房地产、股票、家电制造等等。或者，也可以继续沿着焊接材料的上下游经营。
梁稳根却始终在琢磨，他们和同在湖南的远大空调几乎同时起步，为什么人家短短几年就做到20多个亿，他们却始终在1亿左右踏步？他觉得根本问题在于市场的容量，在于行业的选择。“做这个行业（焊接材料）花的精力太大，回报太小。就像一个理发匠，要理得非常好，也要耗费终生的心血，但他最后也就是个顶级的理发师而已。”
1991年，比梁稳根小8岁的向文波加入这个团队。很偶然地，向文波从在乡镇企业局上班的同学那里得知，混凝土拖泵销路很好，当时国内只有沈阳盛港和湖北建机能生产，中国90%的市场都被德国大象垄断。他向梁稳根汇报，说这是个机会。
随后的1992年，梁稳根在一次核心团队会上提出要“双进”：必须进入大城市——长沙、必须进入大行业——工程机械，却遭来内部质疑。“当时大家意见不统一。机械行业是一个夕阳产业，而且只有国企在做，我们也不掌握技术，几乎一无所知。我们为什么不进入当时很热门的电子、饮料、日用消费品行业呢？争论很激烈。”梁稳根的创业伙伴、现为三一重机有限公司董事长袁金华回忆说。甚至有人认为，梁稳根之所以如此，是因为他做了省政协委员，又成为人大代表，心高了，看不上小地方、小产业了。梁稳根则坚持认为，三一要进入的正是国企林立的地方，那里竞争不充分，民企优势强；而且某种产品的进口替代性强，说明它利润丰厚。
梁稳根曾带领团队到东北老工业基地考察，看到中国有着深厚的工业基础和大批的产业工人，“这几千万人是什么概念？我们一个机械行业的从业人口比澳大利亚一个国家的2000多万人还多，这是多么大的一个优势。”向文波说。他回忆了1998年去美国考察所见的情景。他拜访了工程机械行业的大企业，也走访了硅谷的小公司。他认为，中国企业必须弄清楚，哪些产业是我们有优势，应该干好的，哪些是我们没有优势，但必须要干的，哪些是我们没有优势，必须放弃的，而工程机械就是中国企业有优势，而且必须要做好的。“这个行业的特点是多品种、小批量、劳动密集、技术密集，销量以千台计，不是万台。这就决定了它不是依靠生产自动化和流水线作业造出来的，它是靠人工作业；它同时又包含很多复杂的技术，比如智能控制、材料技术、液压控制，而中国的人力优势不仅体现在生产线上的工人，还有大批一流的人才，他们愿意从事这个产业，他们的薪酬只是国外的几分之一。”
梁稳根曾经把做企业比喻成射击比赛，有的企业打“飞镖”，有的选择打“固定靶”。新经济、高科技行业就像是在空中移动的“飞镖”，几千万、上亿美元投资研发一种新技术，一旦比别的企业慢了一步，或者押错了方向，这些投资就全部报废。梁以为，这样的风险，中国的民营企业没有几个可以承受，或者敢去承受。但做工程机械是打“固定靶”，比如一个混凝土泵车，它的结构与技术已经非常成熟、固定，许多专利已经过时，不存在什么技术壁垒。中国企业第一枪没打中，可以打第二枪，第一台失败了，再研发第二台，一旦成功了，就走稳了第一步。
在企业界，梁稳根最认可的人是上海振华港机总裁管彤贤。此人已是74岁的高龄，在过去的15年中带领振华港机冲破了长期被国外企业垄断的集装箱机械制造业，并从2000年起占据了全球集装箱机械市场70％的份额。“他给中国人长了面子，是了不起的企业家。”梁稳根说。另一个让他兴奋的人是深圳比亚迪公司董事长王传福。此君不迷信国外的技术与专利，自己造工厂、造设备、造产品（参见《中国企业家》2007年第22期封面故事《王传福：打破技术恐惧症》），梁稳根觉得他是“中国的诺贝尔”。
梁稳根对管彤贤和王传福的认同实质上是同道中人的惺惺相惜。
1992年那次“双进会”推开了三一通往重工世界的一道门。“双进会”后，创业团队兵分两路，唐修国、袁金华、毛中吾、王佐春等人留守涟源材料厂，但收入除了维持日常开支外，全部用于支持混凝土泵车的生产。1993年底，三一集团在长沙注册成立，下设三一重工和三一材料两家公司。
“抛弃它，忘却它”
但现实很快令三一的重工梦想受挫。拖泵的一个核心产品是其液压控制系统。当时，前面提到的沈阳盛港通过与日本石川岛合作获得该系统，湖北建机则从贵阳183厂购买日本技术的国产化产品。“我们被逼到了一个墙角。买日本人的设备，没钱，也买不到；用贵阳的不但质量差，而且他们很快开始生产自己的拖泵，不再给我们供货。”向文波说。
三一曾把生产出的六台设备卖给了某省公安厅的一个工地，结果全被退了回来。“最后，没人敢到那里去，怕客户打人。我们的产品给他造成了很大的麻烦。”向文波说。
1995年，三一在长沙搞了三年拖泵，产品积压，且有大量欠款悬在外面。在涟源，焊接材料厂由于国家宏观调控，银根紧缩，得不到贷款，账上的1000多万元现金输到长沙，资金流面临枯竭。那段时期，三一所有驻守长沙的领导，每个人都要去跑销售，拿到订单才能回来。现金不够，梁稳根就卖国库券换差旅费。岌岌可危的局面，直到他们迎来技术派的急先锋易小刚(现为三一重工常务副总裁，同时也是研发部总负责人)，情况才得到缓解。
1995年6月，当易小刚在北京自动化研究所见到心急如焚、前来求助的老乡梁稳根时，他已经是所里的室主任，主持着几百万的项目，住着所长特批的大房子，娶了美丽的北京妻子，还在所外与朋友合开了公司。
1995年9月，他以技术合作者的身份来到三一。但此前，他从没接触过混凝土拖泵。进厂不久，易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠接不同的管子，他设计了一个可以旋转90度的阀门，进行切换。但车间主任不同意更改原有设计，觉得国外都是用管子，客户也没提意见，我们怎么能换呢？梁稳根得知后来到车间，把所有人叫到一起。工人和车间主任一致反对，最后梁问：“易工，你认为这个行不行？”“肯定没问题，我们不能因为国外是这样，就一味模仿，那是没有突破的。”“行。就按你说的做。”梁稳根二话没说，支持了易小刚。由此，三一有了自己的第一个专利。
在后来的一个月里，易小刚开始在三一集团惟一的一台计算机上攻坚拖泵的核心元件集流阀组的技术。他研究石川岛的集流阀组，看到所有的液压元件全是非标准产品，只有石川岛自己能生产。“按照它的思路，你根本做不出来，原材料、配件都不具备。所以，必须抛弃它，忘记它，从零开始设计这个集流阀组。”
外行的身份让易小刚轻松上阵，他在弄清一个元件要实现什么功能后，去市场上买元配件，进行设计组装。不到一个月，一个工作原理与石川岛的产品完全不同的集流阀组设计出来了。1995年底型号为60A的三一混凝土拖泵调试下线。
“这不是很难的突破，只是思路的改变。那时什么都讲国产化率，但越是模仿，越进入一个死胡同。其实我们完全可以用另外的思路去解决同样的问题。”易小刚说。当时一台60A的售价在50万元左右，三一可从中获取50%毛利，而且元器件是可以批量生产的标准产品，拖泵质量得到了保证。几年间，德国大象的进口产品不再是市场的主流。
在整个设计的过程中，梁稳根是最先支持这种“忘却”思路的人，而且每天晚上的高管会议，他都邀请易小刚参加。当时的三一已经困难到全厂上下100多人都住在临时的工棚里，连对卫生条件极为挑剔的梁稳根也在工棚吃睡。一下雨，厂里到处都是泥泞。“我经常看到他（梁稳根）穿着雨鞋在风里雨里走着，可能他很烦，在想事。但我们知道，即使情况再难，也不会击垮他。”易小刚说。
易小刚为三一的事业与未来着迷。他觉得与其留在北京的所里，等待一个看得见的未来，不如汇入前途未知的三一。1996年1月，易小刚与他在北京的一切决裂：和妻子离婚，与所长从朋友变为陌路，退出创办的公司，住进三一在长沙的工棚。他也并不在乎当时梁稳根赠给他的三一集团不到2%的股份还是负资产。“我的父母兄弟都觉得我疯了，不理我了。”易说。他和妻子至今都没有再婚，两人感情依然很好。
1998年，三一重工依靠拖泵产品年收入做到了2个多亿，在工程机械产业站住了脚跟。
混凝土泵送系统是三一打下的第一个“固定靶”。十多年来，它们不仅始终是三一集团70%的利润来源，也是三一树立重工信心的一个里程碑。
建筑机械中，一个被德国大象长期垄断的技术是为400米以上混凝土泵送。
2000年底，新鸿基集团正在筹建高达406米的香港国际金融中心，易小刚找到项目负责人，提出由三一承担混凝土的泵送。他承诺，如果三一泵送不了406米，第一，你砸掉我的泵，砸掉过程可以对媒体公开；第二，我免费送你一台你认为能泵送到这个高度的混凝土泵。新鸿基给了三一机会。不想，在工地上，混凝土还没送到200米，三一的泵就不动了。如是几次，新鸿基决定放弃：“易总，你把泵拉走吧，你不要耽误我的工程，我也不要你兑现承诺。”易小刚不甘心，他要求给三一最后一个机会。“我始终认为打不上去和泵没有关系，很可能是因为输送管道采取的是传统密封，在超高压状态下，泥浆会从管道密封处流出来，混凝土里没了水分，就泵送不动了。”易小刚说。他重新改换了管道密封，之后一动不动地趴在压力表旁，第一层混凝土送上去后，压力表正常，第二层、第三层送完后，泵车仍在正常运转。
“很多时候，如果你挺着，就能过去，要是知难而退，就留下一个永久的笑话。”易小刚说。此后，三一又为上海环球金融中心泵送了492米的高度，再次刷新了世界纪录，而比邻的金茂大厦则是若干年前由德国大象的机器泵送的。
此后，三一集团逐渐把挖掘机、履带起重机、煤矿机械，这些工程机械的主流产品均纳入自己的“打靶”范围。各个击破、敢打硬仗的技术策略成为以梁稳根为首的“梁家军”与日德系企业较量的最大支撑。
争议何来？
中国的重工业曾是国有企业的天下，三一的长大公然挑战着它们既有的游戏规则。国企对手与三一之间的“积怨”由来已久。据一位业内资深人士介绍，早年间，三一的混凝土拖泵和泵车曾采用高价格、高利润、高赊销的方式作为营销手段。由于混凝土机械的毛利高，三一以赊销方式先免费把产品送给客户用，待客户满意后再分期付款。“它是民企，它很灵活，可以用产品的高毛利来抵消银行利息的损失，快速切入市场。而国有企业不见钱就把产品放出去，谁也担不了这个责任。”这位人士说道。
近年来，三一越来越有了行业老大的姿态，价格战在三一被明令禁止。梁稳根经常强调：行业竞争力优于企业竞争力，三一要懂得怎么做一个行业的老大。在这种思路下，三一所有产品的价格都比国内竞争对手高10%以上，其对回款率的控制也十分严格。比如，一台250吨的履带起重机，三一的售价至少比别人高15%，但会按260吨设计起重能力。在销售方式上，王佐春要求，客户必须先付30%的货款后，才向工厂下单；产品在出厂前，客户要再付50%；待机器安装调试，验收完毕后，付款10%，只留5%作为质量保证金。但竞争对手却认为这种策略并不可取：“国有企业要按照国际通行的、经过论证的指标、参数设计产品，但三一很灵活，它可以去突破、去创新，甚至打些擦边球，但如果分寸把握不好，是要出问题的。”
在业内，三一另一个让国有竞争对手心生恨意的行为是，“它不择手段地挖人”。“三一的履带起重机、煤炭掘进机为什么起来得这么快，还不是因为它出高薪挖走了别人的核心团队，这是不讲行业道德的。”一家在这方面吃过亏的国有企业对《中国企业家》说道。三一内部人士也承认，三一曾把招聘会开到了徐工的门口，“但王民(徐工董事长)也很厉害啊，派人到招聘现场拍照片，第二天拿给前去应聘的工程师说，你看我和梁稳根的关系很好，他把你去应聘的照片都给我看了。”三一的一位员工说。目前，三一科技研究院的院长刘金江确实曾是抚顺挖掘机厂的总工程师。几年前，由于不满抚挖改制后的现状，刘金江和几个同事加盟了三一科技。对三一，刘的一个最大感受是：“我在抚挖工作了几十年，最大只生产过150吨的履带起重机，但在三一我做出了400吨、900吨、1600吨的履带吊，这是我以前想都不敢想的。”
近年来，三一越来越重视以提高薪酬待遇、加强内部培养的方式储备人才。从2007年开始，进入三一的应届本科生工资起薪为3000元，研究生为6000元，这样的待遇让三一在全国的招聘现场经常人满为患。一位同城行业对手甚至给三一高层打来电话，半开玩笑地说：“你们这么做，我们怎么招人啊？”
但引起更大范围的关注与争议莫过于三一强势介入凯雷徐工并购案。2005年10月，凯雷从竞购徐工的30多家国内外企业中胜出，宣布将出资20.69亿元人民币等额的美元购买徐工机械82.11%的股权，另有两个6000万美元的增量投资会陆续注入徐工机械，最终合资公司凯雷徐工拥有徐工机械85%的股权。最终因向文波在自己博客上接连发表的题为《凯雷收购徐工是一桩违法交易》、《非实质性条款为贱卖国资提供通道》、《徐工为何要可以粉饰并购案》等几十篇文章，面临巨大舆论压力被叫停。
时隔两年，依然有国有企业对徐工表示同情：“徐工是国有企业，它的改制很难，牵涉到上万职工。王民18岁进入徐工，从基层干起来，非常了解工人的想法。他又是一名共产党员，这场改制他要在国家利益和员工利益间找一个平衡点的。难道王民愿意背一个国有资产流失的罪名吗？难道江苏省国资委不懂什么是国有资产贱卖吗？他们（三一）写博客，还不是为了自己扬名。”
从凯雷徐工收购案爆发以来，梁稳根从未就此事件发表公开评论。2008年2月17日，他在接受《中国企业家》采访时说：
“徐工这件事，即使给三一带来任何损失，我们也不后悔，这是民族利益。当时我和向总一起散步聊天，私下里说的就是这个话。我们并不幼稚，相反我们知道可能有比想象中更凶猛、更大的黑幕在里面，也许有更高级别的人在参与，我们会得罪某个人。我们想到了，但是必须写（指向文波的博客上几十篇言辞激烈，质疑徐工贱卖的文章）。如果中国头号的工程机械企业只卖20亿，那整个行业的企业全卖掉才多少钱？对于徐工我们的想法是，上策，是我们收，我们最早出价低，是因为收购的资产中还包括大量不良资产；中策，外资收，有利于抵消行业内恶性竞争；下策，徐工不改制。但后来，我们就是要阻止。我们在行业内，我们知情，我们能不说吗？三一摊上了，没有办法。而且很多国有企业的领导是支持我们的，他们甚至给国务院、给温家宝总理写过信。今天中国工业化道路上的人都是从革命者、农民、工人演变成的经营者，我们的商业策略还很幼稚，但我们的对手很老道，他们都有着100多年的历史。美国的卡特彼勒几年前就说，要用多少亿美元全面收购中国的工程装备行业，这是行业里公开的秘密。在商业上，我反对利用民族情绪，但民族情绪与民族利益不同。现在全球化，经济是没国界的，但企业和企业家是有国籍的。工程装备行业是一个国家的战略产业，是国家强大与安全的必要支撑，一旦爆发战争，徐工、三一这样的企业是可以立刻转为军火制造的。一个三一值多少钱？但这关系民族利害，我们只能出头。”
千亿悬疑
2008年初，梁稳根在集团的一次董事会上公布了三一的千亿级战略，即到2012年，三一集团将实现1000亿元的收入，其中上市公司三一重工贡献871亿元，金融产品与服务132亿元，投资与地产180亿元。
1000亿和进入世界500强的目标，在三一内部已经不是第一次提出，只是实现目标的时间在不断提前。联想、万科，这些同样有着千亿级梦想的企业都不约而同地把多元化、国际化和并购作为必须要踏过的三级台阶。对于多元化，梁稳根的思路很清晰，三一要走相关多元化的道路，即从建筑机械向挖掘机械、桩工机械、煤炭机械、港口机械等相关领域发展，而这些产品的核心技术都是三一非常熟悉的液压系统和电子控制系统。在海外市场，三一已经在美国、印度购置了近2000亩土地，准备投资建厂，并有计划把工厂进一步建到德国和巴西。
三一要快速长大、要走出去，同时中国也是卡特彼勒、小松等国际巨头争逐的热土。这意味着三一将越来越频密地与国际巨头产生“对抗战”(三一奋力阻击凯雷收徐工便是明证之一)。
在工程机械领域，就单个产品的市场增长性来说，履带起重机（简称“履带吊”）是最大的，竞争也极为激烈。2005年以前，主做履带吊的上海三一科技只能生产起吊能力为50吨的产品，国内的抚顺挖掘机厂和徐工集团生产能力也在150吨以下。150吨-300吨的中吨位起重机90%以上被日本的日立、神钢垄断，400吨的产品则是德国力波海尔和美国特雷克斯的天下。2007年，三一的履带吊开始向伊朗、韩国、北美出口，而其每前进一步，无不是在侵吞国外对手，尤其是美、德企业的市场份额。2007年5月，全球工程机械行业排行第三、仅次于卡特彼勒和小松的美国特雷克斯公司向三一表示了意欲收购三一科技的想法，并开出了比三一科技的固定资产高出5-6倍的价格。在中国，特雷克斯与卡特彼勒的进攻风格截然不同。卡特彼勒从来不避锋芒，直接把收购矛头对准徐工、厦工等行内龙头企业，而特雷克斯手段更为巧妙，它只收购国内行业排名第二、第三的企业，悄无声息地已经把长江起重机厂、北京起重机厂、泰安起重机厂收归囊中。三一没有直接拒绝特雷克斯，但提出，在特雷克斯收购三一科技50%股权的同时，三一也要拥有特雷克斯旗下生产履带吊产品的德玛格公司50%的股权，大家互相参股。特雷克斯的人笑了笑，走掉了。
在距离上海不远的昆山，袁金华负责的挖掘机产品也面临与履带吊相同的考验。
2007年4月，袁金华接受梁稳根的任命，出任主做挖掘机的三一重机董事长。此时，国内企业只有三一和柳工能够生产小型挖掘机，排名中国市场前七位的全部是卡特彼勒、日立、小松、神钢、斗山等美日韩企业。事实上，中国的国有企业如原来的合肥矿山机械厂、江苏的常林机械厂都曾在挖掘机产品上有所积累，后来日立、小松分别提出与这两者合资。最初，双方各占50%的股份，但日方要求中方不再生产整机，不保留自己的品牌，只为日立、小松供应配件。由于日方以高价采购，合资的头一两年企业的收入大幅提升。之后，日方开始提出因为是批量采购，合资厂生产的配件必须降价。这样一两年后，日方开始对合资企业增资，而中方由于利润不断摊薄，无力追加投资，于是日方从合资者变为控股者，从而有了现在的合肥日立、常林小松、山推小松。中国企业只占有国内挖掘机市场不到10%的份额。
袁金华把曾供职于合肥机械厂的骨干员工请到了三一重机，并花重金从日本企业里请来了多名专家，每人配有一名中文翻译，组建起三一重机的日本专家组，继续对挖掘机的核心技术和元件进行攻关。2007年，三一重机实现销售额11.8亿元。2008年，袁金华把进攻的目标确立为斗山、日立等企业，他希望三一挖掘机的市场份额能从现在的2%，尽快做到5%。
三一突入跨国企业阵营的努力不可能是一帆风顺的。2007年4月，三一重工在德国慕尼黑举办的工程机械展上向全世界的客户、行销商和媒体展示了其臂架长达66米的混凝土泵车，力求刷新吉尼斯纪录。不想，泵车在工作中出现故障，臂架断裂，砸坏了驾驶室。
但是对于该起臂架断裂事件，梁稳根对研发部没有任何指责，没有处罚1分钱。这么些年，梁始终是各条产品线技术研发最坚定的推动者与支持者。比如2002年左右，当三一在挖掘机研发制造上碰壁时，三一内外曾有人提出，放弃挖掘机，生产了也卖不出去，卖出去了也会被退回来，但梁稳根十分坚持。他授予挖掘机部门特权，采购研发和生产设备可以找梁直接签字，并于2003年7月，成立三一重机，为挖掘机的团队提供一个独立于三一重工的平台。
惟独在并购问题上，梁稳根一反他明知不可为而为之、敢为天下先的湖湘风格，甚至显得过分谨慎。“三一不去并购，不做房地产，是因为我害怕触犯‘王法’，那将使三一的事业不能继续。”梁稳根说。向文波一直是主张三一进行产业并购的激进派。2004年，他辞去三一重工总裁的职务，组建了一个几十个人的战略并购部，从事战略并购和战略联盟，总部设在上海金茂大厦。尤其把东北地区作为并购的重点。“按照我的想法，行业内的国有企业都可以收购。”向文波说。但梁稳根始终没有放开缰绳，且总在关键时刻定鸣金收兵。“我们深入下去发现，很多企业改制的决心并不大，各方面的利益很难把握。”梁稳根说，“房地产和并购与政府的关联度太大，市场化程度低，完全按照市场规则交易是实现不了的，但三一不愿意做灰色交易。”
不做产业并购，不做行业整合，继续依靠自我滚动、自我积累，三一未必不能实现其千亿级的目标，但不经过并购的洗礼，三一可能很难意识到自身的某些先天缺憾。并购意味着要输出管理、输出文化，而多年来三一因为进入了一个利润很高、相对封闭的工程机械行业，即使内部管理相对粗放、随意，也不会影响企业的发展。对于这一点，三一集团总裁唐修国似乎已经有所意识：“今天很多行业做得很辛苦，盈利能力很低，但并不代表那些企业家没本事。有的行业毛利高，做得粗放，活得很轻松，但不能一味把它们视为英雄。三一不一定没有这种成分，我们今天的成就，主要是源于当初选择行业的眼光和勇气。”
2008年2月18日，唐修国到北京出差，随身带了一本写六个西格玛的书，“我自己正在看。”他说。
［附文］
“梁”山好汉
九人董事会是现在三一集团的最高决策层。三一团队独有的创业文化恐怕也是三一“重基因”之一
文 | 本刊记者 刘涛
今年52岁的梁稳根有三个习惯保持了十几年，雨中散步、爬岳麓山和早餐会。爬山和开会都是和兄弟，或者说是和董事们一起的，只有散步是他一人独享。
九人董事会是现在三一集团的最高决策层。这个九人团队最早的组合是“梁袁毛唐”，这个称呼是梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国姓氏的组合。二十多年前，这四人曾在一个山头上，焚香、磕头，刺破中指写下誓书“为中华民族的腾飞，自愿结为兄弟。如违誓言，不兄弟相待，愿遭天打雷劈……”后来，他们一起辞去在国企里的铁饭碗，创办起焊接材料厂。
随后在三一的发展过程中，王佐春、向文波、周福贵、易小刚、赵想章等五人又陆续加入。1998年以后，“梁家军”齐齐聚首重工。今年45岁的唐修国因为注重细节、柔和内敛，不论是在三一发家地涟源还是在后来三一总部长沙都扮演“内当家”的角色。他与有着大气魄、大思路的向文波年龄相仿，性格互补，分列三一集团的二号、三号人物。王佐春、毛中吾、袁金华则逐渐在上海、昆山、沈阳找到了新战场，从集团里分管一摊的董事成长为能带兵打硬仗的将军。
早餐会是颇有水泊梁山聚义堂氛围的议事场所。梁稳根在爱晚亭附近租了一幢白色几十平米大的房子，里面既是他的书房，也是他和董事商量重大事情的地方，比如三一要做中国股权分置改革的第一家就是在那儿拍板决定的。中证万融投资公司董事长赵炳贤曾经受邀参加过这样的会议，梁稳根说赵去了之后很震惊，说从来没见过哪家企业这么开会的，董事们以各种方式争吵、质疑，每个人都冒汗，谁都可以打断梁稳根的讲话。
梁稳根以兄弟相待的这八名董事，都生长在农村，自小家境贫苦，只有袁金华一人的老家不是湖南，但他和所有人一样有着湖南人的急性子，说话直而冲。梁稳根是所有人尊重的兄长。对众人，他经常给予一对一的支持，做兄弟的后台和底气。
八名董事中，向文波敢言、善言，有三一的“名片”之称。梁稳根喜欢把向文波推到前台，并称后者是三一的战略第一人。向的确是三一集团中最先与梁稳根在进军工程制造的战略上取得一致的人。自2006年在新浪开博以来，他的博客点击率已达320多万，他无所顾忌地在上面大谈中国式教育如何十恶不赦、把徐工卖给凯雷是违法、是卖国等敏感事件，“如果不说，我会憋死”是他的口头禅。表面上，梁稳根对向文波的态度是，他要怎么说就怎么说。其实经常是向文波以宏大气势说的，正是梁稳根心中激荡澎湃想的。在“凯雷徐工”事件上，梁稳根坚决主张向文波在博客上大书特书：“文波同志是一个党员，又是业内人事，又知道这个事儿。知情不报，与见死不救同罪。”2005年3月，在股权分置改革问题上，赵想章觉得情势复杂，对三一要不要积极去做有些犹豫。梁稳根在听了他的汇报后说，这是一件很好的事，你可以积极地去推动。梁稳根本人还给国家高层写信，陈述股权分置改革如何势在必行。当资本市场对三一的股改方案一片骂声，三一内部觉得捅了一个马蜂窝，走进一个沼泽地的时候，梁稳根始终保持轻松快乐的心态，告诉大家要坚信三一能过关。
对于钱财，梁稳根很慷慨。1994年，梁稳根召集驻守在涟源和长沙两处的兄弟在长沙的潇湘城宾馆开了个会，明晰两个公司的产权，这也是他们创业近十年来第一次讨论“分家产”的问题。当时易小刚、赵想章还没有加盟，据向文波、唐修国、王佐春回忆，从梁稳根宣布方案到通过，10分钟都没用。梁稳根的方案是，涟源材料厂的股权，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%；长沙三一当时还是负资产，梁稳根占56%，唐、袁、毛分别占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。“没人提出异议，大家觉得梁总即使在涟源材料厂占50%都不为过。他不计较涟源厂的利益，长沙这块就更没人计较了。”唐修国、王佐春均如此说道。后来，易小刚加盟，梁稳根从自己的股份中拿出了2%给易。2007年，负责财务与投资的三一集团副总裁赵想章，通过一系列资本运作，为三一集团贡献了近20个亿的利润，被提拔为董事，握有集团的部分股权。
不过，董事们手中的股权不能自由支配，他们内部对股权的转让、出售有严格的限制，任何人不能自作主张，处理自己的股份。梁稳根不愿意看到早年的创业者坐享分红，失去斗志。近年来，他把王佐春、袁金华、毛中吾分别派到上海、昆山和沈阳，让他们独当一面，重燃斗志，并许诺有的业务板块可以独立上市，继续做大。
