爱华网福特公司把自己的未来都押在了一项新战略上，它开始研发一款将在全球销售的小型车
作者：Alex Taylor III
福特（Ford）之所以成为福特，关键在哪里？这个问题很简单，一家拥有 105 年历史的公司应该知道它希望自己的汽车有什么样的外观、给人什么样的感觉和什么样的驾驶体验：方向盘的阻力、座椅的弹簧和排气管的声音，等等。但是，福特仍在苦苦寻求这个问题的答案。因此，在一个刮大风的春天的早晨，公司首席执行官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）和来自美国及欧洲的 25 名高管一起来到了公司位于密歇根州迪尔伯恩的公司总部附近的试车场，试图从逐个部件入手，梳理出这个问题的答案。
高管们聚集在一块白板前，身穿蓝色福特风衣的穆拉利高声宣布了当天的第一个议题：新款车的变速箱。这是一款手自一体变速箱，消费者既可选择手动也可选择自动换档。问题是，福特是应该选择在方向盘上配置变速操纵按钮呢？还是选择像赛车那样在方向盘后配置变速杆？这是一个很小的细节─每个部件的成本只有 25 美元左右，但却引起了激烈的讨论。穆拉利想知道如何向驾驶者示意档位发生的变化。负责福特汽车美洲业务的马克·菲尔茨（Mark Fields）则关心这一装置的耐用性和保修成本。更主要的是，他怀疑驾驶者是否愿意自己手动换档。“我担心的是我们走错了方向，”他说。吉姆·法利（Jim Farley）是福特最近从丰田聘请过来的，负责监督全球的销售和营销情况，他考虑的是这一行为给驾驶者带来的感受：“如果变速杆设计得好，那么对我们来说会是一大优势。”大约 30 分钟后，配置变速杆的方案似乎胜出了。但是，在这个问题尚未最终得到解决时，讨论已进入到了下一个议题：提醒驾驶者关闭头顶灯或拔下车钥匙的电子报警器。
一个接一个功能逐项讨论下去，会议又进行了 90 分钟。对福特公司来说，这种对细节的执态度非常罕见。经过多年战略上的混乱和决策的优柔寡断之后，福特终于也开始关注细节问题了。贾克·纳赛尔（Jac Nasser）曾担任福特公司的首席执行官，直到 2001 年，在他任职的 34 个月中，福特公司一直在试图通过并购进行重组，却忽略了自己的日常业务。当亨利·福特（Henry Ford）的曾孙比尔·福特（Bill Ford）接手福特以后，公司员工的士气得到改善。但尽管如此，福特在美国的市场占有率仍然持续已经长达十年的下降趋势─从 1997 年的 25% 降到了 2007 年的 15.6%。比尔·福特支持将创新作为企业发展的核心战略，并迅速对研发投入了更多的关注。即便如此，新产品的问世之路还是充满坎坷。“五六年前，我们似乎失去了关注的重心。”负责福特全球动力系统业务的巴巴拉·萨玛德季奇（Barbara Samardzich）说。“艾伦让我们把重点放到了‘同一个福特’（One Ford）这个理念上。”
同一个福特：这就是在试车场进行的所有讨论的潜台词。这个理念包括几个方面：强调福特的品牌价值；明确那些使福特成为福特的重要因素；然后利用这些因素在全球范围内创造出伟大的产品。其实，福特的设计、工艺和制造一体化理念并非革命性的。20 世纪 90 年代末，通用汽车公司走的就是这条路，欧洲、日本和韩国的汽车制造商也从来没走过其他的路。穆拉利自然也就想到了这条路。在穆拉利从前效力的波音公司，每一架飞机的座舱都有相同的配置，但是福特就连雨刷器开关按钮都无法统一在相同的位置。现在情况变了。福特公司最近已经鉴定出了 300 种不同的定义其汽车个性的特性─从电子密钥的信号声到沉闷的关门声。“创造出福特汽车的 DNA 对我们来说具有巨大的价值，”穆拉利说。
今年晚些时候，这种 DNA 就将在全新的嘉年华（Fiesta）身上得到体现。这款车将成为一个四轮广告，向大众宣告福特再次致力于制造性能优异的小型车。嘉年华将在欧洲市场首发，同一款基本车型将于 2010 年在北美洲推出。这是第一辆在“同一个福特”理念下生产的汽车。但是，最初的想法并不是这样的。让我们回到 2004 年，当时欧洲团队刚开始设计，美国团队则在犹豫要不要加入。后来两个团队决定分别工作，互不干涉。
从 2006 年开始，情况发生了变化：穆拉利要求两个地区的团队共同合作。由于油价不断上涨使得美国市场的大型车需求下降，福特在嘉年华身上押下了大赌注，希望能够从小型车中获利─福特公司已经几十年没有做过这样的事了。由于小型车市场需求的增加非常显着，而曾在 20 世纪 90 年代帮助福特赚了大钱的皮卡和 SUV 的需求量下降幅度也同样明显，因此嘉年华的成功与否将直接关系到福特的命运，这么说一点也不夸张。
到目前为止，穆拉利的计划还没有引起投资者的多少兴趣。福特公司当前的市值为 147 亿美元，与它 1,725 亿美元的营业收入相比非常低。在美国的汽车行业销售额快速下降（今年 3 月是 15 年以来情况最糟糕的月份）的情况下，福特公司在跟时间赛跑。在资金全部用完之前，福特公司能实现赢利吗？如果不行，那么在整整一个世纪以前推出 T 型车、在缔造美国汽车文化方面做出过其他公司无法比拟贡献的福特公司的末日也就快要到了。
2006 年 9 月赴任的时候，穆拉利接手的是一个濒临崩溃的企业。这一年福特亏损了 126 亿美元，2007 年又亏损了 27 亿美元。穆拉利把所有的资产都收罗起来，包括那枚蓝色的椭圆形商标，用它们作抵押，筹借了 235 亿美元来保证公司的正常运营。然后，他为自己制定了工作目标，那就是创造一个全球化的福特，不仅仅是它生产的汽车要全球化，还包括生产方式的全球化。其中的一项关键是：把重点放在被他称为“强有力”的福特品牌上。这个决定是一个战略性的大转弯。在此前的 20 年间，福特公司依靠美洲豹（Jaguar）、路虎 [Land Rover，已出售给塔塔汽车公司（Tata Motors）] 和阿斯顿·马丁（Aston Martin，出售给了包含两家科威特投资公司在内的财团）等高端品牌，但都没有取得盈利。下一个受到波及的很可能是沃尔沃（Volvo）。
穆拉利是在赌博，他希望通过品牌全球化来提高利润率─从嘉年华这种价值 1.5 万美元的小型汽车，到价值 6 万美元的柴油皮卡等所有车型的利润率。而福特公司现在的利润率是负数：它在北美销售的每一辆轿车和皮卡都在赔钱。“我们知道（这项战略）会发挥作用，”他说，“因为丰田公司就是利用这种方法崛起的。”
像丰田一样经营，说起来容易做起来难─福特公司已经多次尝试丰田模式，但都没办法让公司像丰田那样崛起。20 世纪 70 年代末，为了扩大规模和提高效率，福特公司在欧洲和北美的经营部门决定合作开发一种新的“世界级汽车”─他们那时候所做的工作比现在多得多。那次合作的成果是 1981 年面世的 Escort。这款车的欧洲版和北美版仅仅有两个很小的零件是相同的，因为两个事业部都不断对车子提出改动要求，以便适应当地市场的需求。十年后，中型车福特蒙迪欧（Mondeo）问世，这是在欧洲专门为美国市场设计的车子（在美国被称为 Contour），但是一直没有火起来。2001 年，福特决定再作尝试。在公司总部的要求下，设计师要设计一种全球通用的中型车。但时间安排有点复杂。北美马上就需要一种新车，而欧洲则希望等上一段时间，等收回了现有车型的工程成本之后再推出新车。最终，福特将这个项目一分为二：为福特欧洲事业部、沃尔沃和路虎设计一个版本，再为福特北美事业部设计另一个版本，两款车分别被命名为 Fusion 和 Edge。这种分开做的方法会毁了嘉年华吗？不会的。嘉年华将冠以福特的品牌进行销售，而北美事业部也同意，将在欧洲的设计上进行修改，而不是完全进行重新设计。
大部分汽车公司都喜欢让不同地区进行合作，它们从来不允许不同地区的事业部成为一个个单独的帝国。宝马在全世界销售的汽车基本上都是一样的：不管你是在波兰的格但斯克还是佛罗里达州的盖恩斯维尔，你都会发现宝马车的点火按钮在相同的位置。福特却不是这样。1967 年福特公司设立了欧洲事业部，给它确定的使命就是创造仅在欧洲市场销售的汽车。从那时候开始，欧洲和北美就多多少少倾向于各自为政。（你试试在美国找四门的柴油机小型车吧，看能不能找到？）
例如，北美地区的设计师在调整新车的驾驶和操作系统时，会给汽车装配适合所有季节使用的轮胎，并且让这些轮胎达到相同的气压。而欧洲的设计师在调试的时候，会使用夏季用轮胎，而且四个轮胎的气压不同，他们认为这样才能得到最完美的驾驶和操作性能。这只是件小事，但会影响调节悬挂装置的方式，而这会影响汽车的驾驶质量。
随福特欧洲事业部的成功，事情开始变得更加复杂。北美地区在过去两年中的税前亏损是 201 亿美元，而欧洲事业部却获得了 11 亿美元的利润。所以毫不意外，欧洲事业部会拒绝变革，因为他们担心采用全球统一的车型，会使他们失去帮助他们获得成功的要素。为了让整个公司采取团结一致的行动，福特公司正在调整高层管理者的薪酬体系，这样，位于不同大洲的管理人员就都会为了公司的最大利益而努力，而不仅仅考虑什么对于本地区的业务最有好处─这个问题很可能会破坏早期的一切努力。
穆拉利本来可以选择一个独裁者来负责这些繁琐的细节问题。但是，他却选择了交际手腕高超的德里克·库扎克（Derrick Kuzak）。库扎克是福特的职业工程师，以有条不紊的工作习惯称。他低调，现年 57 岁，在欧洲和北美都曾经工作过。对大西洋两岸的工作特性─以及政治斗争─他都了如指掌，并且可以与每个人顺利地合作。“这里有许多非常自我的人，但德里克却从来不是他们中的一员，”萨玛德季奇说。“德里克想的都是产品。”
21 世纪初，库扎克一直待在欧洲，当时福特公司正在破解马自达公司（Mazda）的产品研发秘密。马自达是福特在日本的一个关联公司（福特公司拥有它 33.4% 的股份）。马自达公司对电脑辅助设计和工程非常了解，而且福特公司的欧洲事业部也在利用它的专业知识采用虚拟的方式设计和改进车辆，而不是生产出实际的模型。这种“数字化的预组装”把通常需要四年才可以完成的汽车开发项目缩短了 14 个月，使工程师可以在正式生产之前对 1.6 万个设计要素进行检测。在设计更加令人激动的汽车方面，欧洲也领先迪尔伯恩许多。库扎克回忆，有一段时间欧洲事业部缺乏“设计中的情感、不同汽车的和谐及清晰的观点”。2004 年，马丁·史密斯（Martin Smith）加入到了福特的团队中来，他参与过保时捷（Porsche）、奥迪（Audi）和欧宝（Opel）的设计，经验非常丰富。他的解决办法是一种被他称为“运动设计”的方法。史密斯说，“他们让我设计一种非常漂亮的汽车，而那正是我打算做的。”漂亮对于法拉利来说不是件难事，但对福特而言就不那么简单了，不过史密斯还是取得了重大进展。他为嘉年华设计了一条很高的腰线，有一条斜对角线，前保险杆下面有一个巨大的梯形护栅，轮弧线也非常粗犷。相反，美国的事业部采用了更加实用但平淡的设计，代表作就是 Taurus 轿车。
2005 年，库扎克回到了美国，开始负责北美的工程部门。他还带来了欧洲人的敏感。他回来的时间刚刚好：石油价格飞涨及对全球变暖的忧虑使美国人也开始倾向于选择欧洲那种装备优秀的小型汽车。2006 年，穆拉利任命库扎克负责全球产品研发工作，从而使他成为公司高层管理者中影响力位居第二的人。库扎克每周召开一次会议，以便使各主要市场的新模型计划保持同步。这也就意味逐步停止旧车型的研究，确保每个地区都有合适的资源来启动新的车型。在欧洲销售新车型，而在北美销售旧车型，已经无法赚取更多的利润了，在福克斯（Focus）身上就发生过这样的事情（见图表）。
规定的时间表使嘉年华成了新战略的广告。由于它已经进行了彻底的改造，所以欧洲事业部可以立即手展开工作，北美部门也可以很快开始。（福特公司的设想是，将来所有市场都可以近乎同步地开展工作。）嘉年华的特点是像探照灯一样的车前灯，这是比较高档的车上才有的。它还有时髦的方向盘和布局像手机一样的控制各种功能的仪表板。“我们知道嘉年华肯定会成功，并重新定义这个小型车的细分市场。”史密斯自信地作出承诺。为了表明自己的信心，他还把发动机罩上福特公司蓝色的椭圆形商标放大了 30%。
这种全球性的产品开发简化了工艺要求，缩短了产品上市的时间，降低了成本。流程的复杂性降低了，购买行为也变得更加高效。过去，福特公司在全球有 28 种不同的座椅结构，框架和弹簧等零件都有所区别。现在它只有两种结构的座椅。到 2012 年，库扎克说，公司 70% 的车将都采取 8 种基本的结构，而现在只有 30% 的车采用这些结构。
有些地区差异仍然存在。美国想要更强劲的空调，而且无法接受掀背车，因此他们要开发的是带有强劲空调系统的四门轿车。在经过多番讨论后，福特决定生产两种截然不同的密钥。美国人在锁车时，喜欢听到灯闪两下后的哔哔声，而欧洲人则觉得这种声音非常扰人。“我们希望确定需要保持一致和不需要保持一致的事情的临界线，并且不要过分追求一致。”北美事业部的设计师彼得·霍布里（Peter Horbury）说。“我们必须避免的就是不要生产卖给大西洋中间的鱼开的车。”
但是，至少嘉年华是同一片大海中的鱼。比如说，与 1981 年的 Escort 车型相比，在不同地区市场销售的嘉年华的差异非常小，而且它们的差异都属于正常的市场偏好差异。例如，宝马就因为美国消费者不接受在欧洲出售的那种掀背汽车而推迟了最新的 1 系车在美国上市的时间。
福特公司在设计适合全球销售的汽车的过程中已经尝试了三次，也失败了三次，所以没有人能够肯定地说这次一定会成功。虽然在早期，汽车杂志对嘉年华的评论非常热情，但真正重要的评论是在汽车实际上路与其他汽车比较之后。但是，如果穆拉利能够推动福特公司各个独立的部门一起合作，设计出引人注目（并且有利可图）的中小型车，他就可以载入福特公司的史册，就像许多不姓福特的着名首席执行官一样─而嘉年华车也将成为继 T 型车之后最重要的车型。
