爱华网混乱年代，明星企业此起彼落。有多少可以存活？一位最受欢迎的管理学专家论证存活的希望所在
作者：Jim Collins
不知道有多少回，那些认为此时应该放弃 20 世纪美国理想的人把《财富》美国 500 强作为头条证据向我展示。他们对我说，别再想打造持久卓越的公司了。在一次会议上，有位技术专家逼问我，他相信，在今天的世界里，这个先决目标很是荒唐：“我们生活在一个基业不可能长青的时代。一切都在不断变迁之中，没有什么可以持续。”他援引了约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的观点。这位伟大的经济学家写道，技术变革和有远见的企业家将掀起“常年性的创造性破坏风暴”，催生出埋没旧事物的新事物，可这些新事物也将为下一代所埋没。
他的论点在今天尤其让人感到锐利。贝尔斯登增长了 80 多年，一直到登上美国 500 强的第 156 位，却在一周之内消失了。花旗集团（Citigroup）可溯源至纽约城市银行（City Bank of New York），该行的成立与拿破仑进军莫斯科在同一年。在特立独行的李世同（Walter Wriston）和约翰·里德（John Reed）的领导下，花旗成长为一家愿景远大的全球性银行。但今天，花旗的 CEO 却报出了“美国次贷市场突然严重恶化所导致的空前亏损”─这一震动如此剧烈，使公司其他所有成就都变得黯淡了。1907 年，亨利·福特（Henry Ford）宣布：“我要让汽车大众化”，接他实现了自己的承诺。可今天，福特汽车公司（Ford Motor）正在残酷的全球竞争和绿色革命面前苦苦营造自己的未来。2007 年，美国 500 强企业中的 54 家报亏，亏损总额达 1,150 亿美元，相当于 20 多家美国 500 强公司的营业收入之和。
我有好几十次从聪明博识的人那里听到过不同版本的有关“创造性破坏”的论点。他们最爱引用的一个论据就是美国 500 强：考察一下不同时期的排行榜，你会看到巨大的变化。50 年前上榜的大多数公司在今天的排行榜中不复存在。没错，数据也支持这个论点：
插图：CATALOGTREE●在 1955 年的 500 家上榜公司中，只有 71 家年在今天的榜单上还有一席之地。（1955 年的榜单仅包括实业公司，今天的榜单同时包括服务公司。）
●自排行榜诞生以来，有将近 2,000 家公司上榜，大部分早已远离榜单。上榜一次并不能保证你有能力维持。
●如今榜上的一些最有影响力的公司─如英特尔（Intel）、微软（Microsoft）、苹果（Apple）、戴尔（Dell）、谷歌（Google）等企业─完全依靠新技术白手起家，达到卓越，并将一些受人尊敬的老牌公司挤出了排行榜。1958 年，也就是美国 500 强排行榜诞生后三年，罗伯特·诺依斯（Robert Noyce）发明了集成电路，当年就有数十家在 1955 年还不存在的公司登上了排行榜。
●历史上一些最有名的公司已经从美国 500 强排行榜消失，它们由卓越降到优秀，再到跌出排行榜─这样的公司有：Scott Paper、Zenith、Rubbermaid、克莱斯勒（Chrysler）、泰迪（Teledyne）、Warner Lambert 和伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）。最常见的原因是他们放弃了独立地位，有时是因为它们彻底完蛋了。
但是，从另一个角度看，情况便有所不同。有充分证据表明，保持卓越的希望是存在的。首先，我们看得到持久卓越的确凿事例。1837 年，在南北战争 20 年之前，威廉·波克特（William Procter）和詹姆斯·甘波尔（James Gamble）开始合伙生产肥皂和蜡烛。1955 年，宝洁（P&G）名列美国 500 强第 27 位；今天，它名列第 23 位。1886 年，在一个废弃壁纸工厂第四层办公的罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）发布了一份写满了消毒外科敷料和医用像皮膏的小产品目录。到了 1955 年，他的儿子已经把强生公司（Johnson & Johnson）带到了美国 500 强的第 159 位；今天，它位列第 35，已经连续 45 年增加分红。20 世纪早期，通用电气（General Electric）的查尔斯·科芬（Charles Coffin）想出了可能是过去 200 年来最重要的商业创新：管理层系统培养机制。通用电气培养出了几代领袖，带来了超过 100 年的持续成功，受到人们极大的倚重，以致于一旦它的季度利润出现小恙，就会带动整个股市下行。1955 年，通用电气在 500 强排行榜中排名第 4，今天排名第 6。这些公司培养出的领袖可以不断进步，创造出各种各样的畅销产品─从蜡烛到薯片，从橡皮膏到感冒药，从灯泡到飞机发动机，但他们同时也紧紧贴住了公司坚守了 100 多年的核心价值。
我们还可以看到那些克服了压制成长的平庸，甚至克服了拙劣、实现可持续成功的公司。1965 年，纽克公司（Nucor Corp.）处于破产边缘。它的规模不及伯利恒钢铁公司的十分之一。面对公司杂七杂八的不相关业务和不断恶化的负债率，董事会做出了一个无奈举动：把公司交给一个当时仅 39 岁、名叫肯·艾弗森（Ken Iverson）的部门经理。董事会似乎想说：“来，你太年轻，不会知道太多。你接手吧！”艾弗森只管理过纽克的一个成功部门，他在那里打造出一种疯狂注重工字钢生产效率的奇特文化。在甩掉最差的部门后，他开始打造、打造、打造……他和团队开始向上游整合：生产粗钢，创建小型轧钢厂。最后大家发现，艾弗森的文化可以用来制造全美国成本最低的钢铁。一步接一步，一年又一年，艾弗森和团队增加产能，最终在 1980 年杀进了美国 500 强，列 481 位。今天，身处竞争残酷的钢铁行业，纽克仍然稳稳占据美国 500 强的第 151 位，连续盈利时间达 41 年。作为对纽克文化持久性的验证，公司年度报告延续了长期保持的传统：列出每位纽克员工的名字─超过 1.8 万人。 我们还看到，一些公司掉出了卓越的行列，但依然抵挡住了创造性破坏的力量，又重新站稳了脚跟。美国企业史上的伟大成功事例之一施乐公司（Xerox）1963 年进入 500 强，列第 423 位，到 1990 年，升至第 21 位。但自那时起，由于高成本导致价格缺乏竞争力，公司开始步履艰难。到 2001 年，施乐的股票在不到两年的时间内下跌了 92%，现金流减少，市场地位下滑，还面临美国证交会（SEC）的调查。一些人怀疑施乐能否保持独立地位。安妮·穆尔卡希（Anne Mulcahy）以她对公司及公司文化的热忱引起了董事会的注意。她甚至不在最初的首席执行官候选名单上。2001 年，穆尔卡希出任施乐首席执行官，她已经将全部职业生涯深深地融入公司，她要拯救公司，拒绝摧毁它。（“我就是文化，”她说。“如果我不能在自己身上体现出公司文化，我就是这个职位的错误人选。”）她有丘吉尔式的信念，相信施乐人可以战胜一切艰难险阻，因此她拒绝投降，拒绝出售，拒不承认注定要失败。从 2000~2001 年亏损 3 亿多美元开始，她把公司带上的正轨，到 2007 年，实现利润超过 10 亿美元。
不能因为一个公司遇到挫折或是受到意外事件和新挑战的痛击，就说它会一直没落下去。公司之所以跌倒，主要原因不是外界对它们产生了什么影响，或是外部环境发生了怎样的变化。它们倒下的首要原因，是他们自己的所作所为。20 世纪 70 年代初，艾米斯百货商店（Ames Department Stores）和沃尔玛（Wal-Mart）就像两个一模一样的双胞胎。它们拥有完全相同的乡村打折零售商业模式。实际上，萨姆·沃尔顿（Sam Walton，沃尔玛创始人─译注）最早的模式有很多是袭用艾米斯的。两者唯一的重大区别是艾米斯在西北部经营，而沃尔玛在阿肯色一带扩张。两家公司的业绩都很出色，二者 1972~1986 年间股票收益图就像一个模子里出来的，高出市场 10 倍之多。但后来，艾米斯受挫，一蹶不振，直到再也不能与沃尔玛相提并论。如今，艾米斯甚至已不复存在，而沃尔玛稳坐 500 强排行榜头名，营业收入达 3,790 亿美元。关键之处是：这两家公司所面临的环境基本相同，各自的发展轨迹也都基本相同，只是从某一时刻起，一家开始衰落，而另一家则在继续成长。两家公司命运的不同不能简单地归于环境的改变。
艾米斯和沃尔玛都拥有开拓精神强烈的创始人，他们带领公司取得了初期的增长。然而，萨姆·沃尔顿把公司交给了自己培养的公司内部员工，艾米斯却用公司外的人取代开创领袖。凭借低价乡村折扣战略，艾米斯和沃尔玛都拥有未经利用的巨大机会。但沃尔玛保持了与战略一致的稳定增长，艾米斯为了追求高速增长而偏离了这一战略。1988 年，它收购了 Zayre 公司，试图在一年之内将公司规模翻番。在进入城市发展之前，沃尔玛持续聚焦小城市。艾米斯在一夜之间将自己变革成城市商店。沃尔玛创造了属于自己的成功，艾米斯则自取灭亡。
从哪个角度看并不重要─无论是从卓越迈向伟大，还是在激动人心的新产业中白手起家成就辉煌，还是在困境中脱颖而出并坚守 100 年─有一条教训十分突出：你的成败存亡、你能否进入 500 强、你能否保持下去，这一切都更多地取决于你自己的所作所为，而不是外界对你的影响。
如果泰迪公司杰出的共同创始人亨利·辛格尔顿（Henry Singleton）能超越他的“一个天才，千人辅佐”（genius with 1,000 helpers）的领导风格，打造可以超越他的眼界而繁荣发展的高管团队和公司文化，泰迪今日可能仍是一家上榜公司─受人赞赏，独立经营，业绩卓着。曾在 500 强排行榜上高居第八位的伯利恒钢铁公司，如果能面对严酷现实，认清它那拜占庭式的管理层等级划分制度在小厂低成本运营形势下再也无法维持的事实，它可能还会继续待在榜上。人们经常把伯利恒失败的原因归结于全球化竞争，但看到繁荣的纽克和复兴的美国钢铁公司（U.S. Steel），这个理由能够成立吗？不能。
纵观历史，最伟大的公司曾经化不利为有利。20 世纪 70 年代，富国银行（Wells Fargo）在富有远见的迪克·库利（Dick Cooley）和卡尔·莱察特（Carl Reichardt）的领导下，先于放开管制政策多年颠覆银行业，创建了自己的自律文化。银行建成了一支严格守纪的团队：极度注重成本的高管迎合了未来激烈竞争的需要。当管制放开夺走了普通银行赖以生存的保护伞时，富国抓住了机遇。它买下了克罗克银行（Crocker Bank），粉碎了它的懒散作风，将其改造成严格自律的斯巴达精神，并有条不紊地侵蚀美国银行（Bank of America）在加利福尼亚的阵地，把街对面准备不足的竞争对手打得大败（对手后来与北卡罗来纳州的一家新兴地方性银行合并）。
不能因为熊彼特创造性破坏的观点在大多数行业得到证明，就认为创造那些行业的公司一定会倒下死亡─毕竟，你可以在本公司内部实践创造性破坏，籍此维持几十年，也许是几百年。没错，所有产品、服务、市场，甚至针对社会问题的特殊解决方案，都将最终过时。但是，这并不意味创造它们的组织和社会本身一定会变得过时和落伍。
当你建设一家机构的价值和目的不仅仅是赚钱─当你建设了一种可以在交出优异业绩的同时又做出独特贡献的文化─你为什么要忍受平庸，甘于落伍？你又为什么要放弃“你可以创造出不仅能够持久而且值得持久的事物”的想法？最好的企业领导人永远不会指窗外，指责外面的环境。他们会看镜子说：“我们对自己的结果负责。”那些把好时光归功于个人、把坏时光归咎于外部事件的人，根本不配领导我们的组织。没有哪一条自然法则显示一个伟大的组织注定要倒下，至少在人的一生里是这样。大多数确实倒下了（我们不能否认这个事实），但这并不意味你是其中之一。
