爱华网伴随着中国经济多年的持续增长，中国工程机械行业也迎来了近十年的黄金发展期，与此同时工程机械代理商也取得了不俗的业绩，部分代理商企业逐渐由小作坊成为大型集团公司。
但是在这种刚性需求的拉动下，很多品牌代理商忙于应付市场订单，几乎无暇思考究竟企业是如何成长的，现在的核心业绩增长点在哪里，未来的核心业务将是什么等问题。部分优质品牌代理店在局部地区更是以坐商的姿态，等待着客户的订单，接受着来自制造商的一个个嘉奖。
2008年年初，当很多代理商满怀激情的制定全年业绩增长率目标的时候，未想到华尔街的风暴会吹的整个行业瑟瑟发抖。2009年年初，所有代理商在对中央4万亿投资充满期待时，更多考虑的是企业如何渡过寒冬。
受下游产业制约性强、融资能力差、服务力量有限、销售模式单一、优秀人才短缺，现金流有限，这些特点几乎是所有代理商共同具有的，究竟如何降低风险、度过寒冬，成了所有代理商企业不得不面对的问题，如何“突破瓶颈，打造企业核心竞争能力”逐渐成为工程机械代理商行业思考的关键课题。
提到核心竞争力，“名牌产品代理权”几乎是大家最先想到而且不得否认的核心能力之一。优良的产品品质、低故障率、低耗能、高附加值等特性是所有“名牌产品”取得成功的关键原因。拥有“名牌产品”代理权的企业，在市场刚性需求的拉动下多数已经远远超越拥有二三线品牌代理权的企业。但是分析2009年上半年的行业报表，可以发现部分把掌握“名牌产品代理权”作为企业核心优势，有很强“品牌依赖性”的代理企业销售业绩明显下滑。可以看出“名牌产品代理权”的抗风险能力已经越来越小，加之行业利润整体下滑的趋势越来越明显，竞争品牌层出不穷，客户需求越来越多样化，我们可以断言拥有某个或某几个“名牌产品代理权”已经不能成为代理商在市场上制胜的决定性要素。
在思考打造工程机械代理商核心竞争能力时，另一个会首先进入人们大脑的概念是“提升服务能力”。当工程机械行业逐渐发展成熟，整机利润持续被压缩的时候，参考欧美和日本的经验，多数工程机械代理企业以及制造商都会提出“打造服务品牌，提升服务能力”的大旗，甚至提出提升公司后市场的整体服务能力的构想。但是“打造服务品牌，提升服务能力”，不可能仅仅是提出一个服务口号和理念，打造一个服务团队那么简单。经过近10多年的高速发展，目前市场上的工程机械保有数量巨大，包括国内最优质的代理商在内的大部分代理商企业都在疲于应付保内维修服务，且因为中国工程机械作业环境较为复杂，机器故障频发，提升服务能力具有先天的限制因素。其次提升服务能力的另一个关键限制因素是配件供给，因为工程机械是高度资金密集型行业，加之很多设备采取分期付款的销售方式，代理商企业融资能力又相对有限，那么代理商建立庞大、全面的配件库存系统在资金占用以及库存命中率和库存周转率等方面都存在很多现实问题，特别是一些销售网点、办事处库存能力更是有限，而大量的工程机械的作业现场在矿山、建设工地等地方，配件的物流成本较高，运输周期也较长。工程机械客户最大的担忧就是设备停机，因为代理店服务力量有限，定期跟踪服务不能保证，设备停机时配件不能及时供应已经成为行业的普遍现象。再次维修服务人员的培养也是企业提升服务能力的主要瓶颈，工程机械行业的维修服务人员培养不同于汽车行业，第一，因为工程机械行业在中国真正爆发式的发展也就是10余年，而且客户群较为集中，维修服务人员的群众基础本身就不是很广泛，汽车等大众消费品维修服务门店遍及大街小巷，很多学技术的工人在一个门店当几年学徒就成为成手，可以进行基本的修理服务，而工程机械行业则不具备这样的群众基础。第二，工程机械行业各厂家，特别是一些优势品牌都在为保护其市场占有率研发一些独有的技术和部件，一个维修工很难掌握各品牌、各机种的维修技能，技术和部件的壁垒成为工程机械行业人才培养的另一个制约因素。第三，目前国内高等教育机构、中等技术学校鲜有专门针对工程机械行业维修与管理的专业与学科，维修人员的培训主要集中在代理商企业内部及部分专职培训机构，维修服务人员培养缺乏社会保障体系。第四，虽然从长远来讲维修服务队伍的壮大，将为企业竞争力的加强提供明显的利好，但是所有工程机械代理店都不得不考虑短期资金投入和人力成本的问题。目前国内优势代理店的维修服务人员比例已经占到公司员工总数的30%-50%，无限制的扩大服务队伍从企业经营管理的角度来讲是不现实的，而且维培养修服务人员，代理店需要投入大量的师资、经费、设备开展长期的工作，这除了短期劳动力成本直线增加外，服务力量的形成也需要一个长期的过程。
当然“提升服务能力，打造服务品牌”从长远的角度来考虑必将成为工程机械代理商企业取得竞争优势的关键要素，但是从短期来讲这恐怕仅能做为一种战略思考，而不能很快形成核心竞争能力。
那么工程机械代理商的核心竞争力形成最直接的表现是什么呢？如何来打造核心竞争能力呢？核心竞争能力究竟是什么？
工程机械代理商作为营销与服务型企业，用行业指标来描述，核心竞争力形成最直接的表现就是占有率的提高，占有率的提高意味着市场份额的提升，利润的增长，企业综合业绩的提高。
究竟应该如何打造工程机械代理商的核心竞争能力呢，有学者在分析这个问题时旁举海尔的例子，认为海尔是在中国家电行业大打价格战的时候形成鲜明的服务能力并最终成为行业领袖，世界领先。从现象的角度讲的确如此，但是需要我们工程机械行业代理商认真思考的是，海尔为什么能够按时提供装机服务、及时提供维修服务、耐心提供技术咨询、礼貌提供全程服务等一系列问题。一言以蔽之，需要公司内部进行资源整合，各个环节紧密配合，在固定的流程下进行作业，才能达到这样的标准。国内工程机械行业代理商的标杆企业北京恒日工程机械有限公司董事长杨驰升曾提出一个鲜明的观点，“占有量的提升不只是业务员的功劳，而是公司管理的结果”，他强调，“提高占有率是要提高业务员的能力，提高业务员能力就要提高管理业务员的能力，提高业务经理的能力。提高业务经理的能力就是要提高公司系统管理的能力，要实现公司的资源整合的能力。”
参考海尔和北京恒日工程机械有限公司的例子，笔者通过对国内多家优质工程机械代理商企业的研究发现，这些企业拥有的核心竞争能力各不相同，大致包括代理优质品牌、强大的营销能力、优秀的服务能力、进入区域市场早形成的品牌影响力、优秀的营销模式等等。笔者同时发现，几乎所有企业核心能力明显形成，公司取得跨越式发展的拐点都出现在公司强化综合管理能力时期，这个时期或加强职能管理，或理顺组织关系，或加强内外协同，或进行高层管理者岗位调整。总之我们发现公司核心竞争能力的形成除了和公司战略制定有关外，优化企业综合管理，进行资源全面整合是关键因素。
笔者经过对工程机械代理商行业多年的研究，探索出一套在企业形成核心竞争能力过程中具有重要意义的“贴近市场的内部管理体系模型”，这套体系是以客户需求为出发点的强化公司内部资源整合能力的较为符合当前工程机械行业发展现状的综合系统。这样一套体系的核心要素有三个，第一是客户需求导向，第二是内部资源整合，第三是这必须是一套体系。
一、客户需求导向。从传统营销到现代营销大致经历了三次转变，第一次是商品短缺时期的从客户有需求但市场无供给到产什么销什么的转变，第二次是物产极大丰富时期的产什么销什么到客户需求什么销什么的转变，第三次是从客户需求什么销什么到不仅满足客户购买需求而且提供增值服务的转变。“贴近市场的内部管理体系模型”所说的“客户需求导向”是不同于这几种模式的新的客户导向模式——如何满足客户的客户需求，笔者将它定义为营销模式的第四次转变。比如某个代理店将挖掘机卖给一家施工企业，从一般意义上的客户需求导向上来说，我们要重点研究客户的施工类型，作业环境，机型需求，附属件要求，这样有针对性的为客户提供最优的产品组合。但是“贴近市场的内部管理体系模型”所讲的客户需求导向是需要研aihuau.com究客户的客户的需求。本例中代理商要考虑客户的甲方对工期的要求，对作业效率的要求，对工程质量的要求等等。在考虑清楚客户甲方的基本要求基础上进而研究客户要满足他的甲方要求所应提供的保障，比如客户甲方对工期要求严格，那么客户就必须保证不停工，机器维修保养及时不停机，施工现场人员管理严格不出现事故，与甲方就施工的流程沟通顺畅等。接下来研究代理店能为客户为他甲方承诺的这些保障提供何种支持，比如说客户不停工保障，代理店可以提供如下支持：提供备用机、索赔及时、先行赔付、服务人员定期走访、零配件供应及时、提供机手培训、开通24小时服务热线（大客户提供专线）等等。当然这些支持并不是为所有客户全面提供，比如提供备用机，如果不分客户大小和重复购买能力，只要客户出现停工就提供备用机恐怕企业的现金流很快就会枯竭，所以为客户提供何种支持还需在对客户详细分级的基础上进行分析。为了说明这个问题，再举一例。比如某代理商将装载机卖给某在街边揽活的散户，这个客户一定时期内重复购买的可能性不大，但长远仍有购买潜力。那么首先研究此客户的客户的需求。客户的客户需求是对提供租赁服务的人员资信要求较高，要求机器驾驶员能力过硬，可以在较短的时间内完成工程，能够提供夜间作业等等。那么该客户要满足他的客户的这些需求需要提供必要的保障。比如满足他的客户要求夜间施工的要求，客户要保障有个替班的司机（或替班的装载机），机器24小时持续作业、夜间作业安全。接下来就是研究代理店能为该客户对夜间施工的保障提供哪些支持。比如说有个替班司机或替班的装载机，代理店可以利用手中的资源为客户介绍一个装载机操作手，（介绍另一个散户装载机客户进行替班，或者公司租赁部出租一辆装载机为客户提供替班车辆）。
总之，这种以客户需求导向的模式就是为客户提供一对一的营销服务，特别是为一些具有重复购买可能的大客户和潜在购买客户提供针对性的营销服务。
二、内部资源整合。要为客户提供保障他的客户需求的支持，就需要动用公司各类资源，这些资源可能会涉及到整机、配件、维修服务、人、财、物、信息、工厂、行业、法务、行政、市场、策划等各部门和领域。要想调动各部门、各组织为不同客户服务就需要对公司所有资源进行整合。整合的前提是盘点，公司需要组织专门的力量对公司实际具有的所有资源进行系统、全面的盘点和分类，在此基础上根据为每个客户或每类客户提供的支持进行必要的整合。但是任何一个公司的任何一个部门都需要完成其本质工作，要想让各部门都倾力为“销售”服务，如果没有科学的激励机制和组织设置是很难实现的。比如法务部门，其本质工作就是逾期款清收，法务事务处理以及债权管理，让其直接面向客户并提供法务方面的支持必然要增加工作负担和工作成本。如何理顺这种关系，使得各部门在适度合理的增加工作成本的情况下为客户提供支持，就需要建立一套完整的体系。
三、一套体系。要让各部门在一套完整合理的体系下直接为客户服务，首先要理顺组织关系，健全组织构架，特别是在组织管理上保证不要形成职能、业务（含市场）、服务（含配件）三条线，这样在高层分工上就要进行必要的调整，尽量保证主管副总能实现跨职能领导。其次各部门与企业以及各部门之间年初要签订全年绩效任务契约，绩效任务契约要保证权责利的统一。第一步企业年初要为各部门下达全年任务，明确各部门的责任，并配给相应的权利，并制定科学的应得的利益。其次各部门之间特别是职能和业务部门之间也要签订绩效任务契约，各部门之间互相委托全年责任，并制定合理的应得利益赏罚机制。这样就可以保证各部门能形成一个有机的整体，为客户提供支持。
这套“贴近市场的内部管理体系模型”以客户的客户需求为出发点，以支持客户为其客户提供保障为目的，对公司资源进行全面整合，能将企业所有资源以及部门形成合力，为企业核心竞争能力的形成创造优良的环境和条件。
另外任何一个企业核心竞争能力的形成除了需要进行科学的战略规划之外，最主要还是要依托公司的优势资源。而“贴近市场的内部管理体系”的三个要素正是实现这一切的基础。
