东山再起娱乐圈txt 德雷克斯勒东山再起



   他曾是零售业奇才,后来进了地狱。如今,这位盖普公司前 CEO 使 J. Crew 公司重振雄风。他的经验是: 企业并不总是越大越好

    作者: Julia Boorstin

    当一位美国 500 强企业的首席执行官下台时,他通常会拿到一张巨额的解聘支票,然后便退出一线,打打高尔夫球,做做“咨询”,再换个第三任太太。然而,米兰德8226;德雷克斯勒(Mickey Drexler)却反其道而行之。2002 年,盖普公司(Gap)利润大跌,解雇了其任职多年的首席执行官。德雷克斯勒拒绝了盖普价值数百万美元的离职协议,原因是该离职协议附带一项竞业禁止的条款。不出几个月,他便收拾行装,暂别共同生活了 36 年的妻子和年幼的女儿,离开旧金山,奔赴纽约,出掌 J. Crew 公司。J. Crew 当时只是一家乏善可陈的服装销售企业,规模仅为盖普的二十分之一。有些人觉得德雷克斯勒此举很可笑,可现在他们却笑不出来了。J. Crew 不久前公布了至关重要的第四季度经营业绩,该业绩将竞争对手远远抛在了身后: 其单店销售额(零售业最关注的指标)上升了 17%,而盖普的这一指标则下降了 3%。J. Crew 的营业利润从 2003 年第四季度的 100 万美元跃升至 2,000 万美元。除非股市崩盘,否则眼下仍为私人公司的 J. Crew 以如此骄人的业绩,肯定会在一两年内上市,60 岁的德雷克斯勒将更加富有。

    德雷克斯勒经营 J. Crew 公司的成功业绩,使他跻身于为数不多的真正能吸取自身错误教训的首席执行官之列。主掌盖普公司时,他以极高的速度不断开张新店; 而在经营 J. Crew 公司的两年间,他关闭了七家门市,仅新开了九家。在盖普,他让每个店都库存丰盈; 而在 J. Crew,他则厉行节简。在盖普,他一年投入电视和其他类型广告的费用数以亿计; 到 J. Crew 之后,他保持了该公司不打广告的传统。尤其重要的差别是,他在经管盖普的后期,曾推出多种系列过于时尚的服装; 而到 J. Crew 后,他一心营销传统经典风格的服装。虽然德雷克斯勒对上市的前景不置一词,但他说道: “我们的业绩著实令人振奋。对一个沉沦多年的公司终能脱离苦海,兴奋的心情难于言表。”

    得克萨斯太平洋集团(TPG)因 J. Crew 的成功也兴奋不已。该集团是戴维8226;邦德曼(David Bonderman)经营的一家私人股份合伙企业,专门收购经营困难的公司,改善它们的经营状况,并使其上市。早在 1997 年,TPG 以 5.6 亿美元从 J. Crew 公司创始人艾米丽8226;伍兹(Emily Woods)和她父亲阿瑟8226;辛奈德(Arthur Cinader)手中收购了该公司的控股权。然而,该公司五年内历经三任首席执行官,销售额和产品质量每况愈下。TPG 创始合伙人、J. Crew 公司董事吉姆8226;库尔特(Jim Coulter)说,“这世上很少有专业零售高手,而我们却一直没有这样的人。现在终于有了一位。”

    德雷克斯勒在纽约布朗克斯区长大,父亲是纺织品采购员。德雷克斯勒曾任女子服装连锁企业安8226;泰勒(Ann Taylor)公司的总裁。1983 年,盖普公司创始人唐纳德8226;费希尔(Donald Fisher)聘他经营盖普连锁企业。德雷克斯勒 1995 年成为盖普的首席执行官,亲手指挥了零售业史上了不起的翻身仗: 他击败了所有盖普竞争对手的品牌,创立了许许多多热销的基础品牌,重塑了旗下“香蕉共和国”(Banana Republic)的业务(盖普 1983 年收购该公司),并创建了“老海军”(Old Navy)。1983 年到 2000 年底期间,盖普的收入从 4.8 亿美元升至 137 亿美元,公司股票升值 169 倍。然而接下来,德雷克斯勒的魔法却失效了。从 2000 年起,盖普的单店销售额连续两年每季度不断下跌,股票价值缩水 75%。2002 年初,盖普的债务被降为垃圾等级。德雷克斯勒也于当年晚些时候离开盖普。

    库尔特(Coulter)不把德雷克斯勒的近期失误放在心上,仍赏识他的才智。为让德雷克斯勒加盟,库尔特同意让他在公司投资 1,000 万美元。加上增配的股票,德雷克斯勒目前拥有J. Crew 22% 的股票,是公司最大的个人股东(TPG 拥有 58% 股权)。“所有权和风险共担,战无不胜。”德雷克斯勒对此津津乐道。现在,他已摈弃了昔日的白衬衫加牛仔裤的行头,代之以 J. Crew 的海军蓝羊绒上装和绒面系带皮鞋。他说,“我在盖普时只觉得自己是雇员,我最大的错误是没有早一点离开。盖普并没有大到我玩不转的程度,(但)它大得使我没了乐趣,无法按我所喜欢的方式制定产品方针。管理经理们可不像管理产品和顾客来得有趣。”

    在大到 150 亿美元的巨型企业盖普,德雷克斯勒的微观管理风格被证明是一种致命的弱点,而在 8.04 亿美元的 J. Crew 公司却如鱼得水。他把 J. Crew 公司曼哈顿总部的一个中央会议室改成自己的办公室,以便能够置部下于视线之内。他像个忧心忡忡的中学校长一样,每隔十分钟便通过公司的扩音器询问情况、发号施令: “新推出的胶套鞋最新进展怎么样?”“负责套装质量的人立刻到我办公室来!”他对产品手册的文字推敲琢磨,不断亲临 J. Crew 各商店,为陈列不够完美而训斥店铺经理。(“对人友善、不伤人感情,可不是米兰德的首要考虑。”一位曾为他工作过的盖普公司高管如是说。)德雷克斯勒用他那风风火火般的话语解释道:“我是店主。我开店,我管产品,我要对顾客看到的一切负责。”

    整顿产品线是德雷克斯勒的首要任务。首先,他抛弃掉所有的纯时尚玩意,如丝绒单肩上装; 无论这些服饰多么流行,也在所不惜。“米兰德无所畏惧,”J. Crew 公司资深女装总监詹纳8226;里昂(Jenna Lyons)说。“在我们砍掉的货中,有些是销售额上百万元的品种。”取而代之的是公司曾经赖以安身立命的看家产品,如 52 美元的薄棉布短裤,88 美元的皱纹布裤和 158 美元的工装上衣。其次,德雷克斯勒逐步引入了一些奢侈品: 148 美元的意大利造小跟软面皮鞋,248 美元的羊绒衫,498 美元的男式羊绒上装。虽然这些产品比 J. Crew 的常规产品贵,却仍比同样规格的名牌产品便宜得多。德雷克斯勒表示,他这样做的部分动机纯粹是出于义愤。他说,“我对那些大牌设计师的产品价格如此之高一向深感诧异。那些价格贵得毫无道理。”

    为降低其高端产品的成本,J. Crew 从著名的意大利劳洛-皮亚纳工厂(Loro Piana)购买散装羊绒面料,然后将其运往香港缝制成衣。为 J. Crew 生产鞋类的意大利工厂也为普拉达(Prada)和古驰(Gucci)等制造皮货,但 J. Crew 的产品价格却不那么昂贵。部分原因在于 J. Crew 自己设计、自己零售,不用中间商。这些产品虽只在 J. Crew 公司 158 家商店中的一半店内出售,却立即畅销。尽管 J. Crew 的产品总监特蕾西8226;加德纳(Tracy Gardner)(前盖普高管)拒绝披露实际收入,但她却提到,现在羊绒上装的利润与 J. Crew 的骨干业务即绒线衣业务已不相上下。

    去年秋季, J. Crew 开始进一步推出奢侈品,提供数量有限(有的在全国范围内各不超过 100 件)的超级产品,如 1,500 美元的羊绒外套和 1,500 美元的配珠饰束腰外衣。许多这类产品不出几周便告售罄。《时尚》杂志市场编辑梅瑞狄斯8226;米尔林8226;伯克(Meredith Melling Burke)对这一策略倍加赞赏: “美国人现在常常把高档品与较普通的用品互相搭配。(在)J. Crew 公司,高低两档产品只要一站式购买,就可以两全其美。”

    限量供应,当然是追求物以稀为贵的效应。“购物者知道,只要看到这样的商品就必须买下来,”公司总裁杰夫8226;发伊尔(Jeff Pfeifle,也曾是盖布高管)说道。“为鼓励人们对 J. Crew 公司的整个产品系列都形成这种心态,德雷克斯勒大刀阔斧地缩减库存。这就意味著诸如价格 190 美元、配珠饰的凉鞋之类的畅销商品经常脱销,令各商店经理无可奈何。”德雷克斯勒却不为所动: “这就像超市里的不新鲜食品一样,绝不能要。你必须尽早卖完!”他在最近一次电话会议上这样告戒他们。缩减库存,意味著 J. Crew 不再大量削价处理服装。那种做法不但扼杀利润,也使购物者养成等待削价的习惯。在德雷克斯勒到任之前,J. Crew 曾有过一半服装都降价销售的经历。而今天,只有微小比例的产品削价出售。

    德雷克斯勒缩小库存,并不意味著他不致力于推出大量的新品种。他扩展了去年春季推出的新娘婚礼系列服饰,该系列现在已包括十种伴娘裙装(价格: 130~425 美元)和四种婚纱裙(260~550 美元)。今年 5 月起,J. Crew 开始出售用意大利克莱里奇(Clerici)华贵绸缎制作的更高级裙服; 著名设计师王薇薇(Vera Wang)和夏奈尔公司(Chanel)常用这种面料。王薇薇的同种绸缎裙服起价约 5,000 美元,而 J. Crew 的裙服价格是 1,800 美元。(商店里看不到这些裙子,只能通过邮购或网上采购。不过,公司在春季将进行全国汽车巡展。)除此之外,今年夏季 J. Crew 将推出一个首饰系列,品种从 45 美元的标准纯银饰物到 1,000 美元的 18 克拉配饰金手镯。圣诞新年期间,公司还将重新推出曾于 90 年代短期经营过的 Crew 儿童服装。德雷克斯勒略带神秘、不露其详地告诉人们,他正在为 2006 年制订一个绝密的单独零售概念(他最近聘用了凯文 克莱恩公司的一位前高级主管负责该项目)。

    如果有什么事情能让工作狂德雷克斯勒稍事停顿,那便是增长的念头。他在盖普后几年所经历的灾难性过度膨胀,似乎给他留下了深深的创伤。今年,他将只开 4 家新的 J. Crew 零售商店和 5 家工厂商店。以后速度将会加快: 德雷克斯勒说,公司计划在今后五、六年内将商店的数量翻一番。“我完全赞成增长,但我不赞同为了增长而增长,”他说。“我认为,做大是一个敌人。公司一变大,层次就自然繁杂起来,速度降低,决策变慢,效率也就随之下降。”

    他对自己可能与巨型公司在本质上的不合拍具有自知之明。“如果 J. Crew 变得非常大,但仍然非常赢利,我当然乐见其成,”他轻松愉快地说。“只是到那时,经营者恐怕已不是我了。”有多少首席执行官能出此言?

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