爱华网竞争通常由以下四个要素组成：竞争者、竞争目标、竞争场所和竞争方法，也就是说竞争要解决的问题是：同谁争、争什么、在哪争、如何争。竞争优势与比较优势 竞争的目标是：在竞争中获得竞争优势。竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所具有能够提高公司竞争力的要素。 竞争优势是一个企业在竞争的市场上提升效益的核心。企业要生存发展，必须为企业的股东和其他利益集团创造价值。企业创造价值的过程可以分解为从原材料采购、设计、生产、营销、科技开发、人力资源管理等一系列互不相同又相互联系的经济活动，这些活动被称为“增值活动”，其总和就构成企业的“价值链”。竞争优势的基本观点是，在一个企业众多的价值活动中，并不是每个环节都能做得很好，都能创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，这就是企业价值链的“战略环节”，它是企业竞争优势的来源。这就要求企业在开展市场竞争时，必须首先明确自己的战略环节，有选择地实施差异化的竞争战略（一般性的竞争战略包括成本领先战略、目标集聚战略和标奇立异战略），这样才能保持和发展自己的竞争优势。 但是绝对的竞争优势是不存在的，优势是相比较而言的。狮子无比强大，也有抓不住其他动物而挨饿的时候，而且有时候还要把猎物让给鬣狗。 所以，只能获得比较竞争优势。 我们可以这样理解比较竞争优势：不在于你多强，而在于你比对手强；不在于你多差，而在于对手比你更差。 比较优势是指：优势在一定的时间和空间内有效。 2004年雅典奥运会，中国运动员贾占波在男子步枪3×40项目比赛中，比对手落后3环，但是美国运动员埃蒙斯最后一枪打飞到奥地利靶上，中国运动员获得了冠军。 2008年北京奥运会又是男子50米步枪三种姿势（3×40），中国队的邱健按照水平应该是银牌，但是埃蒙斯在领先4环的情况下，最后一枪打出了4.4环，埃蒙斯第二次把奥运冠军拱手让给中国。 美联社评论说：再现雅典噩梦，诡异地脱靶。 北京青年报记者说：可能这个世界上真有宿命存在。对埃蒙斯来说，奥运会的最后一枪是他无法躲避的噩梦。 埃蒙斯成了世界范围内“迷糊”的代名词。 我们从中得出的原理是比较优势原理。不在于自己差，而在于对手更差。如果大家都不差，就看谁在关键时候不出错。 森林里面两个猎人打猎，碰到一只熊。一个人系鞋带准备跑。第二个人说：“别跑了，你根本跑不过熊。”第一个人说：“我只要跑过你就行了。” 这个案例说的就是比较竞争优势。 如果拥有了竞争与博弈分析的智慧，用博弈论的原理来分析这个案例，可以得出先跑者反而死的结论。在什么情况下先跑者死？ （1）后跑的人装死，熊不吃死人，吃活人。 （2）第二个人上树。 （3）第二个人跑得更快。 （4）第二个人更瘦小，第一个人体胖。熊发现前面那个肉更多，因此放弃瘦的追胖的。 有一种肉鸡的品牌叫做草原绿鸟鸡，广告诉求的重点是这种鸡是吃草原上的虫子长大的。这个案例在饲料行业的企业家课堂上讨论时，饲料行业的企业家说：“如果鸡是吃虫子长大的，那么多虫子早就把草给吃没了。别听他们吹牛。” 但是这种鸡确实比一般肉鸡的肉好吃，虽然不能靠虫子吃饱，但是至少也吃到了虫子，还能够自由走动，心情好，所以肉就好吃。比那些没有吃到虫子和没有自由走动的鸡的肉要好吃些，这就是比较优势。 实际上这种养鸡的优势是不可持续的，这个企业既要养鸡还要养虫，同时从事的是两个养殖业。用养虫的养殖业来支持养鸡这个养殖业，并且第一个养殖业是高成本投入没有产出。这种商业模式难以维系。核心能力 美国密执安大学商学院的普拉哈拉德（Parahalad）教授和伦敦商学院的哈默尔（Hamel）教授，于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出了“企业核心能力”的概念：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技术的有机结合，是识别和提供竞争优势的一组资源，其特点是有价值、稀缺、难模仿和不可替代。 根据原创者的定义，我们理解出核心能力的以下要点： （1）核心能力的本质是一种能力，一种超越竞争对手的能力。 （2）核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。 （3）核心能力是通过累积形成的。 （4）核心能力是知识的组合。 （5）核心能力满足四个指标：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。 根据四个指标满足程度，我们可推理出企业的业绩预期如表1-1所示。 柯达在131岁生日时倒闭。2012年1月19日，柯达宣布破产保护。1888年，乔治·伊士曼发明了第一台简易相机。在胶卷时代，柯达占据了全球2/3的市场份额。柯达是行业标准的制定者。一流企业搞标准，二流企业树品牌，三流企业做产品。1975年，柯达发明了世界上第一台数码相机。但是，富士和奥林巴斯迅速大规模转向数码相机，柯达还是把主要精力放在模拟相机和胶卷上。2000年，柯达向数码转型25%，而富士转型60%。这是分水岭，柯达下滑，富士上扬。从2003年开始，柯达就启动了两次战略转型，准备放弃传统胶卷业务，转向数码产品。但是，这意味着放弃自己的核心传统和巨额利润。 柯达的成功在于创新满足了人们的需要。 柯达的失败在于固守自己的标准，固守成功与庞大，过分依赖品牌和标准，身陷泥潭不能自拔。 1912年，经济学家约瑟夫·熊彼特提出：创造性毁灭。新的消费者和产品、生产和运输方式、市场以及新工业的组织形式不断破坏着市场的均衡，实现超额利润，创造新的行业，同时淘汰旧的公司。 市场竞争没有金饭碗、铁饭碗，标准、品牌都会在消费偏好转移中瞬间消失。巨大的恐龙也失败了？必要时大象也要学会跳舞。 这些问题说明，核心能力是相对的，是动态的，是相对一个时期、一个区域或者一个领域而言的。动态核心能力 能力是资源的组合，有形资源和无形资源组合使得人或者组织具备了能够做某种事情的能力。例如，广泛的人脉加上个人时间精力的投入可以做经纪人，可以代办出国留学、移民、旅游、举办会议等。 环境变化会有新的资源出现，在变化的环境中整合资源创造机会的能力，叫做动态能力。 资源和能力的开发、积累、流失过程是动态的，所以不能认为核心能力会永远提供竞争优势，过去优异并不意味着永远。所有的核心能力都有变成核心刚性的潜在可能，核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化做出反应。 当公司满足于现有的经营状态，享受当前的核心能力带来的收益时，就有可能自高自大而患战略近视症，可能绞杀公司适应环境的能力。这会导致核心能力丧失，如果企业不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，将无法保持自己的核心竞争力。 竞争是动态的，动态的环境不断推陈出新，就如同长江后浪推前浪，再高的浪也会死亡。核心能力一旦变成核心刚性，其优势就转变成了劣势。 诺基亚的竞争优势来自于：设计研发的强大，领先的市场份额，规模经济。但是却转变成了劣势：保守于传统技术，迟钝官僚的决策，过分追求市场占有率。 再强大的人也有薄弱环节，都会感到竞争的压力。 巴诺（Barnes＆Noble）一直是连锁书店市场的领导者，但是1995年进入市场的亚马逊网上书店迅速成为世界最大的网上书店。巴诺也建立了类似的网站并巨资宣传，花六亿美元购买了亚马逊的最大供应商—英格拉姆图书集团（Ingram Book Group）。亚马逊公司开始增加新的品种，如录像机、电子消费品、假日商品，使得自己成为一家网上电子超市，亚马逊又成为沃尔玛的对手。相对核心能力 竞争优势的来源有四个： ◆产品的成本和质量 ◆企业拥有的特殊资产和专门知识 ◆建立进入壁垒 ◆增加资源和投入强大自己 竞争优势来自核心能力。核心能力概念的原创者普拉哈拉德和哈默尔的定义是：累积形成的独特的知识组合，满足四个指标：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。 当能力处于以下状况时，能力就成为核心能力。 有价值（valuable capability）：满足顾客的需求，化解环境中存在的风险，能够不断地推出一系列新产品。 稀缺（rear capability）：只少数几家公司拥有，提供差异化的产品，内化于整个组织的专长胜过主要对手的专长。 难模仿（costly to imitate capability）：其他公司难以开发这种能力，通常是由于独特的历史、因果关系模糊、社会的复杂性、高技术难度。 不可替代（non substitutable capability）：不具有战略对等的资源，没有战略等价物，如公司的特别知识或以信任为基础的关系。 按照这个标准去衡量，很少拥有完全满足核心能力标准的企业，甚至索尼、本田、沃尔玛也难以满足这四个指标，所以核心能力也是相对的。 我们提出相对核心能力的概念。相对核心能力这样定义：在竞争范围内，累积形成的独特的知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿、不可替代。 例如，在深圳市场占有率第一的桶装水公司，到北京就没有竞争优势。烤鸭在北京具有吸引力，但是在南方却被评价为太油腻。 在当地有感召力的品牌，到另外的地方却得不到认可。一段时间有市场的产品，过一段时间会被另外的产品所替代。
这就是说核心能力是相对的。相对核心能力也就是说核心能力是动态的，不是一蹴而就的。 核心能力是相对而言的，在时间和空间上都是相对来说的，因此也就是动态的，要求企业家有居安思危、未雨绸缪的智慧。 因为资源和能力的开发、积累、流失过程是动态的，所以要养成在变化的环境中整合资源创造机会的能力。 在动态竞争时代，正确的战略是积极建立新的暂时竞争优势，打破平衡，突破自身旧的优势，以此来获得竞争优势的可持续性。 竞争没有常胜将军，就如同常赌无胜家。没有不死的树，没有不死的人，没有不散的宴席，没有不死的企业。 核心能力是相对的，所以基于核心能力产生的竞争优势也是相对的，是相比较而言的。 以核心能力为基础制定战略，能够使得企业进入一片蓝海。但是，核心能力的四个标准也不是不可逾越的鸿沟：难模仿不是不可以模仿，不可替代只是暂时的，只有基于稀缺资源形成的核心能力才能够满足稀缺。行驶最快的船进入了蓝海，一定有更快的后来者把现有的蓝海变成红海，并且使自己进入蓝海。 顾客是水，企业是舟。水涨船高，美不胜收。但是顾客流失意味着没有了水，即便是蓝海，也会因为变成了浅滩而使得大船搁浅。 柯达具有至高无上的竞争力，它率先开创了一片蓝海，然后对手的进入使得感光胶片行业变成了一片竞争激烈的红海，又由于对手的退出留下了一片蓝海。但最后却由于顾客的流失而使蓝海变成浅滩，导致柯达这艘大船搁浅。 海底捞选择的是一种差异化战略，这种差异化主要体现在服务上，也就是客人们津津乐道的海底捞“很炫”的服务。“在这里等座，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药，感觉像在家里一样。” 看上去确实这么简单，说起来也不难，然而，真的做起来却不是那么简单。海底捞的核心竞争力看上去是“很玄”的服务，于是，越来越多的餐饮企业也开始在等待区准备小零食，甚至海底捞有的服务都添上，可是却没有听说出来第二个让人们津津乐道的“海底捞”。看来，海底捞的核心竞争力并不是表面上的“很玄”服务。核心竞争力的四个特点是：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。只有那些竞争对手学不走的东西才是海底捞真的核心竞争力。海底捞的员工是有高度幸福感的，他们对顾客的真诚服务是发自内心的，他们在为顾客提供服务时不是担心被考核，而是处于内心的快乐。考核能够产生业绩和数据，但是很难产生快乐和幸福。这一点其他餐饮企业是很难学去的。 海底捞的差异化战略看似简单，但真正值得挖掘的是背后能够保证差异化战略实施效果的那些元素，而背后这些元素才是海底捞真正的核心竞争力，是最有价值的部分。这种核心竞争力概括起来就是张勇人性化的管理理念以及由此形成的企业文化。海底捞的差异化服务，表面上看是那些等待区的小零食、擦皮鞋、修指甲、眼镜布等，而真正打动顾客的是在各种细节上每个员工发自内心的真诚服务，前者是一些有形的、容易被复制的元素，而后者则是一种无形的、充满不确定性以及创新性的内容，这些是很难被学走的。问题的关键是为什么海底捞的员工能够主动地发自内心地提供真诚的服务。 张勇卖麻辣烫的经历，让他有最重要的两点体会，第一是深刻体会到打工者的不易，第二是卓越服务的重要性。这两点在经营海底捞时的体现就是差异化的服务以及把员工当家人，用双手改变命运的企业文化。员工满意，才能为顾客提供卓越的服务，海底捞有一系列的做法来保证员工的满意，这种满意是有条件的满意，因为不论企业的发展还是员工命运的改变，都是全体员工努力工作换来的。海底捞把员工当家人对待，为员工安排了相对优越的基本生活条件，增加员工的归属感。关心员工的家人，让员工在家里或家乡能够感到有荣誉感。用一系列的方式来让员工感受到尊严。用双手改变命运文化，让员工自己决定自己的命运，企业只是制定公平合理的制度和竞争环境，设置清晰的有针对性的晋升途径和有竞争力的收入水平，让员工感受到用双手改变自己的命运在海底捞是可以实现的。虽然海底捞大部分员工来自农村，受教育水平也相对较低，但是海底捞相信员工的创造力，让员工充分贡献自己的智慧。信任员工，给员工授权，让员工能够感受到自我实现的价值。所有这些，才是保证员工真诚服务的基础，也正是这些才能够形成海底捞的核心竞争力。 海底捞的核心竞争力还是很难学会的，只有当一个企业的老板、管理层真正重视人的价值，重视人成长的时候，才是一个企业能够快速成长并形成核心竞争力的时候。 海底捞也在实施低成本战略，低成本不代表低价格，事实上，海底捞的毛利还是非常高的。海底捞会雇用很多小时工在营业高峰时工作，这些小时工多数在后台工作。另一方面，由于海底捞的翻台率很高，所以与其他的餐饮企业相比，海底捞员工的有效工作时长会更长，也就是单个员工的劳动产出率是非常高的。海底捞不但在对顾客的服务上注重细节，而且在管理上实行精管理，非常注重细节和标准化。这样，管理的精细化就能够让海底捞跟同行相比有更低的成本，从而有更高的利润来保证企业的快速扩张和员工的高福利。 海底捞以差异化战略为主，低成本战略为辅，通过一系列的措施建设把员工当家人，用双手改变命运的企业文化，充分激发了员工的主动精神和创造力，从而形成海底捞的核心竞争力。 海底捞的核心能力在于很“炫”的服务，很“炫”的服务来自员工的良好心态，而一系列因素影响员工的心态。海底捞的竞争优势产生于核心能力，但是海底捞需要有的忧患意识在于什么因素会导致员工的心态发生改变以及对手如何能够模仿成功，其相对核心能力能够保持多久。战略近视 这是一家制造家具的公司老板和营销总监的对话。 老板说：“我的家具非常结实，就是从四楼扔下去也摔不坏，为什么没有人买呢？” 营销总监说：“老板说得对，我们的家具真的结实，就是从五楼扔下去也摔不坏，但是没有人会把家具从楼上扔下去。” 这个家具公司曾经是商场的赢家，具有核心竞争力，能够制造最结实的家具，当时顾客买的家具甚至可以作为传家宝。但是现在消费者的价值观在变化，变得时尚潮流叛逆，而不再是传统守旧甚至准备传家之宝了。 抱着过去的成功经验不放，不能够创新技术抛弃旧的技术，用过去的成功做法应对新的环境，看不到新环境创造了新需求的顾客，这种思维方式不能引导企业走向未来，所以叫做战略近视。 移动通信巨头的战略近视有如下几例。 摩托罗拉 模拟手机巨头摩托罗拉的兴衰史：1994年，是摩托罗拉的鼎盛时期，营收222亿美元，利润16亿美元，占60%的美国市场份额。同年，数字通信技术出现，移动运营商被数字技术吸引，数字技术比模拟技术发射范围大、抗干扰能力强，支持来电显示、传呼和短信。但是，鼎盛时期的摩托罗拉不急于开展数字技术。1997年，摩托罗拉在美国的市场降至31%。2000年，摩托罗拉手机第一的位置被诺基亚取代。 摩托罗拉的失败在于固守模拟通信技术这一核心能力。 诺基亚 诺基亚发展历史经历了木材、橡胶、电缆、移动电话、手机老大。1994年，诺基亚在美国证交所上市，2000年超过摩托罗拉成为手机行业老大。它用的手机操作系统是Symbian（塞班）。2008年6月，诺基亚出资2.64亿欧元收购Symbian被索爱、三星主流手机制造商持有的股份，100%控股，目标是通过垄断手机操作系统来维持手机的市场地位。但是Symbian是半封闭的，现在只有诺基亚形单影只、倔强地独守Symbian。由于其互联性不够优越，诺基亚又被苹果超过了。 诺基亚的失败在于其固守核心能力，即Symbian手机操作系统，导致诺基亚对智能手机市场反应迟缓。 谷歌的Android 2007年，谷歌开发手机操作系统Android。起初只希望钳制Symbian、Windows Mobile和苹果OS X，同时将自己的互联网服务植入其中，为互联网移动化做铺垫。Android系统是完全开源的，任何一家都可以以Android为核心开发应用程序、充实操作系统的各项功能。而以前的操作系统Windows Mobile iPhone是封闭的，Symbian是半开放的。一时间，手机厂商和运营商竞相投身Android阵营，以前的Symbian成员三星、索尼、摩托罗拉都转向Android。谷歌Android手机操作系统成为共同外包的平台。 苹果 因为采用了由苹果公司开发的手持设备操作系统iOS，苹果很好地实现了移动互联，迅速获得手机老大的地位。做了10年手机行业老大的诺基亚，被苹果取代。 iPhone凭借全屏触控进一步拉近了人机距离，这个搅局让诺基亚从领导者变成了追随者。诺基亚曾经把摩托罗拉当做唯一对手，结果苹果改变了格局。苹果跨出PC、MP3打击诺基亚。 苹果又会犯什么近视症？ 诺基亚的尴尬 放弃Symbian，会失去面子，因为是自己家的操作系统。转投Android，需要付出的不只是系统改造成本，还会失去手机平台的话语权。 摩托罗拉的改变 摩托罗拉不再大包大揽自行开发应用软件，而是采用第三方应用软件。 从以上网络科技龙头企业的发展历史可以看出，老大的市场领先周期越来越短，以前行业领头羊可以维持10～20年，现在3～4年。短短四年，摩托罗拉花10年积累的技术和市场优势化为乌有。 Android的爆炸式增长，开始帮助摩托罗拉、三星、HTC、LG等手机厂商挑战诺基亚的霸主地位。过去10年，互联网掀起的第一轮风波刚刚平息，移动互联网的大幕又开始拉开。 幸福时光刚刚开始品味，就已经结束了。科技老大都要迅速经历三部曲：被赶超、转型、创新开放。 达尔文在《物种起源》中说：“不是那些最庞大的物种能够存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。” 由此我们知道，适者生存。
