爱华网一个人能身兼两家公司的 CEO 吗？日产和雷诺必须回答这一问题
作者: Alex Taylor III
管理一家全球性汽车公司可不是件容易的事。你必须与数以百计的供应商、数以千计的雇员、数以百万计的客户打交道，还要管理全公司的工厂网络，它们每天生产出价值数以亿计美元的汽车。你还要纠缠于劳资冲突、残酷的竞争以及飘忽不定的客户喜好─即便是地球上最成功的汽车业高级管理人士，你也不想再做别的事情了。你更不会想同时掌管第二家汽车公司。
但你不是 50 岁的日产汽车公司（Nissan）首席执行官卡洛斯8226;戈恩（Carlos Ghosn）。4 月 29 日，戈恩（Ghosn，字母“g”发硬音，读音近似英文的“cone”）有望被提名担任日产的法国伙伴─雷诺公司（Renault）的总裁兼首席执行官。戈恩目前定居在东京，届时他将在巴黎增添一个新家。这无异于新英格兰爱国者队（Patriots）的教练比尔8226;贝利奇克（Bill Belichick）决定同时担任旧金山 49 人队（49ers）的教练，在两队之间分配星期天的时间。
在此以前，汽车行业内还没有试图如此分身的先例。有人会说戴姆勒－克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）的于尔根8226;施伦普（Jurgen Schrempp）同时负责两家公司，不过他只是对其中一家公司实行“宏观”管理，而且这两家公司还同属一个法人。而戈恩将作为两家公司各自的首席执行官，同时管理世界第十大汽车制造商雷诺和第九大汽车制造商日产。雷诺持有日产公司 44% 的股份。
两家公司的地理位置组合真是糟糕至极。它们相距 15,725 英里，横跨八个时区（就别提迥然相异的语言、文化和历史了）。戈恩打算将其 40% 的时间花在巴黎，40% 花在东京，20% 花在美国和世界其他地方。他喜欢深入工厂车间，会见供产商，走访经销商，以及事无巨细地亲自做那些无法通过电话会议完成的工作。他的领导风格，决定了必须时时集中精神，保持活力。现在，这种情况下，恐怕他难以承受。而且我们还没有考虑他的课外活动: 他是索尼（Sony）、IBM 和美国铝业公司（Alcoa）的董事会成员。
地理位置和时间并不是戈恩面临的全部问题: 两份职务之间还存在潜在的利益冲突。不难想象，一项决定（例如是否合并这两家公司）有可能有利于其中一家公司的股东，而不利于另一家公司的股东。“在雷诺看来无可挑剔的事情，日产就未必如此认为，”沃顿商学院领导力及变革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任麦克尔8226;尤西姆（Michael Useem）说，“除非他的大脑皮层中有一道长城，否则他就很难完全划清两家公司的利益。”
不过，戈恩的职业生涯到处都有出人意料之处。1999 年，他从雷诺公司的副总裁之职跳到日产公司，成功地将这个漫无目的、负债累累的公司改造成全球最具活力、最具赢利能力的公司之一。戈恩是在不会讲日语的情况下，对一个企业文化出奇不透明的公司完成这种改造的。日产的销售额仍在持续增长，它的设计款式和新产品被广为称颂，而浓眉大眼的戈恩本人则成了世界知名的汽车红星。在日本，他甚至是连环画中的一个英雄人物。
戈恩应该感到幸运的是，雷诺不像日产那样需要来一次从头到脚的大整顿。雷诺只需进行微调。1992 年以来，在董事会主席兼首席执行官路易斯8226;施韦泽（Louis Schweitzer）的带领下，雷诺公司成功实现了业务瘦身，削弱了与法国政府之间的关系（政府持有的股份从 1985 年时的 80% 降至现在的 16%），并成为西欧唯一最为畅销的汽车品牌。雷诺公司的中低价位系列汽车不但性能优越，而且新潮时尚。此外，雷诺还成功地打入到国际市场，1996 年在巴西的业务开始运作，2000 年在韩国的业务启动。1999 年施韦泽收购了日产的部分股权，并指派戈恩前去经营。事实证明这是一个明智之举，戈恩的领导非常成功，日产去年对雷诺公司贡献的利润额达到 23 亿美元，占后者利润总额的 50% 左右。
戈恩在雷诺公司最棘手的工作可能是要改变雷诺的企业文化。十年前，戈恩将雷诺描绘成一个“看重华丽词藻和神秘知识”的公司，“什么事都要讨论，结果什么都没讨论成”，“难以同时维持高效率和高士气”。不过，他的看法后来有所改善，但雷诺公司仍然需要整顿。它必须更加积极地拓展新市场，推出崭新的车型代替已经落伍的车型。雷诺对于欧洲的依存度仍然很高，该市场创造了其销售收入的 72%。但在美国─全球利润空间最为肥厚的市场，十多年来它却没卖过一辆车。“除非雷诺能够推出真正的畅销货，否则它很难达到戈恩在日产所取得的利润率水平，”威尔士加的夫大学（University of Cardiff）商学院一位汽车经济学教授卡瑞尔8226;雷斯（Garel Rhys）说。
相比在日产时轰轰烈烈的改革，戈恩计划在雷诺的动作要谨慎一些。他在日产解雇员工，割断与供应商之间的关系，出售雷诺在其它公司的持股，整个破坏了公司多少年来形成的传统。“雷诺现在很健康，它的公司愿景和战略都很好。因此，我觉得谈论来一场翻天覆地的革命是不现实的。”他最近对《财富》杂志如是说。“我希望重新发现公司，重新评估它的机会、风险、优势，以便更加清晰地认识公司的现状。文化不同，公司不同，我们参与竞争的市场不同，因此，所面临的挑战也会有所不同。” 这些不熟悉的感觉，对于戈恩却已是相当熟悉了。“我在黎巴嫩与众不同，因为我出生在巴西，讲葡萄牙语，”他在自传中写道，“后来我去了法国，在那里我还是与众不同。我总是一个与众不同的人。”不过，在法国，他至少不会像初到日本时那样感到完全的文化隔绝。在日本，他甚至看不懂日产公司的组织结构图，他当时认为自己只有一半的成功几率。
戈恩这种一贯的“外来老板”角色在首席执行官之中并不常见。他们之所以能够升到高层，是因为人们认为他们是能体现组织共同价值观的人。戈恩之所以能在位置上大展身手，是他务实的领导方式和不耍小聪明的作风 。他是一个看重数字和事实的人，讲究沟通的精确，希望任何事情都加以测度、量化并与标准加以比照。他在日产公司时，宣布公司超额完成计划成了家常便饭; 于是，他在制定新目标时，干脆在能够保证下一年超额完成的前提下定得更加高远。
去年，戈恩力推一些自己钟爱的项目，但支持者却寥寥无几。他上任伊始，日产每年亏损数十亿美元，戈恩却在那时宣称计划在美国建设第二家工厂，制造利润率较高的皮卡车、多功能运动型车和迷你面包车。而当真正付诸实践时，他又不顾汽车生产的所有兵家大忌。装配厂是包括数以千计环节的复杂有机体，其中的每一个步骤都可能出错。因此，生产专家们在上马新项目时都会极力减少各种变数。但戈恩却不这样。他在密西西比州的堪顿市建设新厂，该州既没有值得一提的汽车业，也没有像样的供应商，工厂的 5,800 名职员基本都没有什么经验，但它却要生产四款全新车型: Titan 皮卡，Armada、QX56 多功能运动型车和 Quest 迷你面包车。首先下线的车型 Quest 迷你面包车，成了最令人头疼的包袱。日产公司以前从没有生产过迷你面包车，流线型的车身板材必须焊接在一起，结果 Quest 问题多多。J.D. Power 公司去年 4 月公布的新车质量调查显示，Quest 和堪顿厂生产的其它汽车存在众多缺陷，从而将日产汽车的质量评级一下子拖到了排行榜的末尾，与起亚（Kias）和陆虎（Land Rovers）排名相当，在总共 38 个品牌中降落到第 33 位。而日产汽车此前的表现向来不错，上一年排名第 21 位，在 1998 年的调查中还取得第 8 名的好名次。
虽然日产汽车仍然销售旺盛，但 J.D. Power 的排名却令其脸上无光。于是，戈恩被迫采取果断措施。他从日本和美国的工厂抽调了 220 名制造和产品方面的工程师，组成多个精英小组分派到供应商的工厂、密歇根的日产技术中心以及密西西比州，彻查并铲除质量问题。他们的工作成效如何，我们还需拭目以待 J.D. Power 下个月公布的 2005 年调查结果。戈恩说，这些问题已经得到了纠正，他还极力为自己的决定─即在一个新建的工厂生产如此众多的新车型─辩护: “我想，五年以后人们将会说堪顿开创了一个先例。”
戈恩特别关注美国，因为他认为那里是全世界需求最为旺盛的消费市场: 开放度高、竞争激烈并且瞬息万变。他在 20 世纪 90 年代初负责米其林公司（Michelin）的北美业务，从那时开始真正接触美国市场。他对北美市场的印象迄今也没有什么改变。“我们在美国的动作很快，”他说，“我们必须鼓励大家更加主动，迅速查明问题，并确保他们做出了决定。任何问题都要随时出现随时解决，因为我们必须动作很快。”
就在堪顿厂出现问题几个月之前，戈恩刚刚亲自挂帅掌管北美业务。这意味著除了每个月要主持一次为期一天的会议，他还要承担更多的礼节性职务，例如演讲和握手。这位首席执行官四处巡游的同时，还轻而易举地解决了美日市场之间的一场摩擦。日产的热销汽车向来是首先在日本面市，美国市场总要先等上一阵子。去年冬天，经销商向北美区销售和营销主管吉德8226;康纳利（Jed Connelly）抱怨说，在即将到来的春天销售旺季，他们弄不到一辆 350Z 敞篷车，因为这款车全都留在了日本市场。戈恩听到了这一抱怨并亲自干预，敞篷 Z 系列车很快便源源不断地运到了美国市场。
如果你希望提高公司运作速度，那就订一张飞往阿肯色州本顿维尔市的机票，去那里拜访大师。没有任何一个机构的商务活动能够与沃尔玛公司（Wal-Mart）川流不息的运转速度相提并论。戈恩最近对这家全球最大的公司产生了特别浓厚的兴趣。他亲眼目睹了沃尔玛如何做决策，如何以一种令人难以置信的效率处理所有的商品。他拜访了沃尔玛首席执行官李斯阁（Lee Scott）─他说愿意将来吸收戈恩参加自己的董事会─并且列席了一些商品促销和筹划会议。他目前正在积极以沃尔玛在采购、运输和物流方面的运作为标尺，量化实施自己学到的那些东西。“首席执行官要时不时改变一下位置，”他说，“这样变一个角度，他们就能看到不同的公司。”
这种务实的作风在汽车行业并不常见。汽车公司经常是因为喜欢某款汽车而制造它，而戈恩认为他们应该制造能够挣钱的汽车，也就是说他愿意放弃（至少是暂时地）某些时髦的汽车技术。例如，日产在混合动力车方面落后于丰田公司（Toyota）和本田公司（Honda），因为戈恩坚持认为由此降低的燃料消耗和减少的废气排放不足以弥补因此增加的成本。燃料电池汽车也是这种情况。戈恩认为，以燃料电池为动力的汽车造价在 80 万美元左右，降低 95% 才可能有市场。
戈恩的干预产生了明显的效果。密西西比州的质量问题对日产去年的美国市场业绩影响不大。尽管 Quest 车型的表现令人大跌眼镜，日产在一个平淡的市场却实现销售增长 24.1%，比排在第二名的丰田高出一倍还多。Altima 挤身北美 12 个最畅销车型之列，销售 235,889 辆。密西西比工厂制造的 Titan 皮卡突破了几十年来一直被三大汽车公司主导的禁区，在推出第一年就卖出了 83,848 辆。经过重新设计的 Xterra 多功能运动型汽车和 Frontier 经济型皮卡 2005 年将通过经销商投放市场，预计今年日产的销售额将增加 5% 到 10%。
戈恩的战略就是要持续推动公司的销售增长。2002 年 5 月，他给公司定下的目标是: 到 2005 年 9 月，日产全球范围内年度汽车销售数量增加 100 万辆，达到每年 360 万辆; 其中北美市场的目标是增加 30 万辆，在世界其它地区开始拖后腿的情况下又增加了 6 万辆。对于日产能否实现这一目标，分析师们各有看法。
事实上，分析师对于日产是否应该实现这些目标也意见不一。戈恩的目标如此富有争议，其原因就在于: 为了增加汽车销售数量，制造商往往不惜削减价格，因而造成单位利润随著销售数量的增加而下降。戈恩却另有看法。他认为，期望越低收获越少。如果目标定得很低，那么业绩也就高不到哪儿去。“公司上下每一位员工都在为每年多卖 100 万辆汽车的目标而努力，”北美区资深副总裁吉姆8226;莫顿（Jim Morton）说，“人们希望为戈恩先生实现这一目标。在他眼中，公司形象和自己就像拴在一条线上的两只蚂蚱。”
戈恩在北美市场花费了这么多的时间。因此，经常有人问他雷诺汽车会不会重返美国市场。雷诺曾几度努力登陆美国市场，但最后全都无果而终。记性比较好的人可能还记得 20 世纪 50 年代销售的娇小雷诺 Dauphine 车型，70 年代开始销售的 Le Car 车型，80 年代开始销售的 Alliance 车型（一度被称为“全世界第一款一次性汽车”），以及易坏的 Encore 车型。所有这些车型都因为重个性轻实用的法式风格以及马马虎虎的性能而一败涂地。戈恩深信，只有把雷诺汽车带回到美国，雷诺的经营利润率（2004 年为 5.9%）才有可能赶上日产（10.2%）。不过，他距离宣布“我回来了”的日子还有一段很长的路要走。“在美国面市以前， 你必须确保做了充分的研究，有很好的产品，并且具有随时花销数亿美元的雄厚财力，”他说。在一段相当长的时期内，别指望能够在美国买到任何雷诺车。
在回答是否打算合并两家公司时，戈恩有些不耐烦了。虽然合并能够解决所有潜在的利益冲突问题─同一个首席执行官，同一群股东─但他深信，日产之所以能够如此兴旺，恰恰就是因为它没有与雷诺合并。两家公司一直在有选择地从对方那里挑捡系统和零部件。我们可以将其与克莱斯勒公司（Chrysler）与戴姆勒－奔驰公司（Daimler-Benz）合并后的复杂情况加以对比。“过去六年来我一直在讲，合并会破坏价值，”戈恩说，“我们将继续提升两家公司之间的联合，并强调通过共同采购、产品研发以及工程活动来节约成本。”迄今为止，这种联姻的效果一直都非常明显，因此戈恩并不急于继续推进它们之间的整合。
节省效果最为明显的是零部件共享。戈恩希望，到 2010 年时，两家公司使用的基础机械部件能够从 2000 年时的 42 个减少至只有 10 个。去年秋天，雷诺推出第一款根据日本市场上销售的日产次经济车型（subcompact models）开发的汽车。Logan 是一款由日产公司达契亚分部（Dacia unit）在罗马尼亚推出的车型，计划售价不超过 7,000 美元。雷诺将把 Logan 车的生产扩大到俄罗斯、摩洛哥、哥伦比亚、伊朗以及中国，希望每年能够销售 100 万辆。如果能够实现这些目标，Logan 将成为第一款全球范围内取得成功的入门价汽车。
戈恩喜欢说他“宁愿做一个村子的牧师，也不愿在罗马做一名大主教”。但是，同时担任分布在地球两端且拥有不同会众的两个村子的牧师，又是另一回事。戈恩坦承，他也会感到吃力。“接任雷诺首席执行官之后，我就会忙得不可开交，”他说。他在两个地点的成功程度，以及他的任期长短，将取决于取悦两伙股东的程度。这种事，恐怕教皇也会有犯难的时候。
