爱华网据说，曾有一位可口可乐公司的总裁“不可一世”地宣称，“即使可口可乐公司一夜之间被一把火烧掉，他也能凭借可口可乐的牌子重建一个同样的公司”。
其实在体育用品领域里的领先品牌诸如耐克、阿迪达斯、PUMA等同样具备这种“再生”功能，中国范围内的李宁与安踏亦可，品牌的魔力。所以，一个知名品牌历来为全球企业孜孜以求，特别是一个世界品牌。知名品牌不仅有效拉动销售，为产品创造可观的溢价，给员工带来的荣誉感，获得社会的认可与尊敬，更重要的是提高企业抗风险能力，助力基业长青。那如果这个品牌是世界级的，上述的益处就将几倍笼罩于企业。
世界品牌，多么令人向往，曾让多少商业才俊夜不能寐，让多少企业家肃然起敬，让多少商业领袖振奋与强大。一个品牌要成为世界品牌，必需要得到全球消费者的认可，由于发展中国家普遍对发达国家的先天崇敬心理，发达国家品牌“由高往低”向发展中国家延伸，顺风顺水；而发展中国家的品牌占领本国之后，想向发达地区延伸，不容易得到发达国家市场接受，认可、喜欢则是更难的事。自美国成为唯一的超级大国以来，美国文化成为全球的主流文化，一直受到全球的推崇和“媚爱”。在中国，存在非常严重、明显的崇洋媚外思想，消费者认为海外的（特别是欧美）品牌（产品）就一定是好的——在中国到处是外籍模特拍摄的服装平面，哪怕其中一些已经是国内领军的服装品牌；运动品牌亦然，以耐克、阿迪达斯为代表的国际品牌，牢牢悬挂在中国消费者的脑海中，已有几家中国本土领先的体育用品品牌同样以签约外籍球星为荣（陈士信作品）。以美国、中国为例，美国品牌向中国延伸，非常顺畅，而中国品牌向美国市场扩展，很难得到美国消费者的认可——廉价、品质一般，就是中国制造的长期印象。中国由崛起实现影响全球、中国文化要成为世界上重要文化甚至是主流文化——虽然它已经在全球兴起，这是一个前景明朗，但是还需要很长一段时间（甚至是漫长）。品牌之于体育用品比其它行业要敏感得多得多，中国品牌想得到美国市场——这个全球最大的体育用品市场的认可，让美国消费者接受中国运动品牌，需要更漫长的积累、巨额的推广费用、更坚韧的耐性、更高超的品牌策略与技巧……
我想说，这是一件很难、很难、很难的事。
一个品牌的崛起，是何等的艰难与漫长，而一个个世界品牌的诞生，那往往就是一个个商业传奇的上演，非常偶然。目前并没有直接的数据可以得出打造一个中国知名品牌，需要多少资金——安踏几年来的体育赞助费用支出达到3.5亿，那打造一个世界品牌需要多少？而哪怕真有了这么多钱，谁能保证成功？这是从世界品牌打造的资金和成功概率之风险性出发来考虑的。另外，世界品牌似乎还有一个“硬性规定”，是几十年的老品牌了——成为世界品牌确实需要很长一段时间的积累。世界领先的耐克，到今年已经有44年的历史了，阿迪创立得更早，在1949年，哪怕是起步较晚的锐步，也有了27年历史了。中国到今年才“睿变”30年，多数晋江本土运动品牌草创于90年代初，安踏创立按其官方的说法，只有14年。安踏差不多用了9年时间，才让这个品牌由泉州走向中国，那么要走向全球，没人能说出时间，只知道，那是很长、很远的事。
综上所述，笔者给安踏放眼全球的品牌战略建议：收购一个海外知名品牌，打造成世界品牌，辐射全球；以“安踏”品牌布局亚太，慢慢渗透西方市场。收购一个海外知名品牌，容易获得海外消费者的认可，快速扩张中国之外的国际市场——笔者一直强调美国的体育用品市场是全球最大市场，其容量几倍于中国市场。在耐克截至2008年6月份的财年中，中国市场销售额超过了10亿美元，而同期美国市场销售额为64亿美元。另外一个战略作用是，企业实力、规模得到较快提升，较短时间内超越李宁成为国内第一品牌，并缩小与世界领先企业的差距。安踏品牌要超越李宁并不困难，但是和耐克、阿迪同台竞技，10年内还是没有“可以出手”的机会，然而通过收购海外知名品牌，短期内培养、打造一个世界品牌，却成为可能。请不要再以“用速度抗击规模”来称赞安踏了，竞争越是靠近“惨烈”时期，企业规模实力才是取胜的坚强后盾。
这个海外知名品牌，当然是有诸多限制条件、价格不菲的一个品牌。它至少具备了世界品牌的雏形，通俗地说，就是要有“世界级”的底子。耐克于2004年11月斥资3.05亿美元收购了CONVERSE，以它做参照，描述我们的目标品牌的特征，就简单多了。它具备两个特点：全球知名度和“可以理解”的售价——匡威这个作为国际帆布鞋第一品牌，在全球具有一定的影响力，约20亿元人民币的售价（另外包括部分债务代偿）并不离谱。李宁近期签下了Lotto Sport（乐途）20年的独家特许经销权，然而只是在中国范围内；2007年10月，耐克以2.85亿英镑现金收购了英国运动品牌Umbro（茵宝）——2007年全球市场份额第7位，顺着这张榜单而上的美津侬、纽百伦（NB）、锐步、PUMA、阿迪、耐克等品牌，对于安踏的收购并不现实。
笔者经过粗略的对比，认为以下几个品牌值得安踏考虑。
DIADORA（迪亚多纳）
1948年创立于意大利，源于古希腊的一个城镇名称，有“凭借才能，天赋”的意思。DIADORA是欧洲领先的国际运动品牌，是意大利国家级运动品牌，秉承了纯正的意大利风格。
据称，此品牌的创始人MARCELLO DANEL的家乡在“一战”时期，曾是意大利军队的鞋靴补给站。战后制鞋技术得以发展，DANIELI就是其中的一位继承者。
上世纪70年代，DIADORA发力网球、足球市场，大规模的体育营销，树立起了这个品牌。1972年，DIADORA第一双PU底网球鞋问世，它的代言人——博格、卡费而尼可夫、贝克尔、库而腾等众多知名的网坛体育明星，夺得无数的大赛桂冠；几年之后，DIADORA进军足球市场，1978年意大利夺得阿根廷世界杯冠军，第2届世界足球先生贝堤加使用的正是DIADORA足球鞋。巴斯藤、维耶里、基恩、维埃、罗伯特巴乔等众多的大牌球星，共同打造DIADORA品牌。60年来的品牌积累、数量众多的世界级体育明星代言——包括了意甲劲旅罗马队，确立了其颇具雏形的“世界品牌”。
2005年左右一段时期，DIADORA离笔者很近，其中国区业务，就在晋江一家名为道琦鞋业的公司生产和运营，该公司的一位营销高管和笔者所在的管理咨询公司的老总熟识。（陈士信作品）不久之后，据说道琦鞋业代理三年之后，意大利总部把代理权另交他人。据一位业务人士介绍，2005年以前，DIADORA在中国的总代理是广州曦光体育，道琦鞋业只是负责代工业务。05年1月起，DIADORA品牌在大陆及港澳的总代理交给了繁盛国际，后者又把该品牌的所有权益交由其下属子公司苏州迪阿多纳体育全权负责运营与管理。由于2005年前期运营存在不少问题、代理权更替、2006年下半年在设计和生产aihuau.com上又出现重大问题，DIADORA的品牌损伤很大，处于困境的调整期中，经营得比较艰难。相比于2005年快速崛起的KAPPA（中国动向），DIADORA不知要逊色多少倍，目前在国内的专卖店数量很少。原因就在于没找到一家好的公司来经营，没有一个好的平台来操作，品牌、产品、设计各方面的优势都是摆在眼前的。
笔者并没有对繁盛国际这家公司的背景过多了解，事实上安踏也会被DIADORA意大利总部视为竞争对手。2008年奥运会之后，中国这个被全球视为新兴的市场，变得不再简单，特别是中国体育产业，已经迎来了充分竞争的时期。DIADORA非常需要借助熟悉中国市场、有着丰富的品牌操作、渠道拓展经验、财力雄厚的体育用品公司或体育零售企业的支持。安踏这支中国体育市场新生的劲旅，就值得去尝试与繁盛国际乃至DIADORA意大利总部商谈合作，一起做大做强这个品牌。安踏要注意的是，繁盛国际只拥有了DIADORA大中华区的经营权，而在这个区域，安踏自主品牌已经拥有非凡的影响力。所以，收购海外知名品牌，更看重的应当还是海外市场，在大中华区可以较高的定位，差异于安踏，丰富产品线。
斐乐
FILA（斐乐）品牌，已经拥有近百年的历史，1911年由FILA兄弟创立于意大利（意大利真是个了不起的国家，创立了许许多多的世界知名的鞋服品牌，KAPPA亦是）。
FILA是世界排名前列的运动品牌，产品线包括网球、跑步、健身、高尔夫、瑜珈等运动系列， 独特的风格、高雅的气质、优质的产品，让它在全球拥有相当的影响力。和DIADORA类似，在上世纪70年代，FILA开始凭借强大的营销投入与推广、多元化产品策略，不断为品牌打造知名度、注入丰富的体育文化内涵。由于FILA卓越的品牌塑造和优雅的产品设计，让它获得了“艺术的代表、奢华的典范”的赞誉。知名专业的品牌、无数的赞誉、优良品质、设计新颖别致而让FILA畅销法国、罗马、美国、日本等三十多个国家。
据悉，FILA的LOGO于1972年，出自一位日本设计师之手。斐乐LOGO以字母F为主要元素，简洁、简约的创意设计，独特的几何形字母设计，充满艺术美感，与意大利浓厚文化、时尚基因相得益彰。
网球一直是FILA品牌历史上最为核心的文化与内容，是FILA品牌战略的重要组成部分。从上世纪70年代起，FILA一直致力于携手顶尖的网球运动员：比约﹒博格、库兹涅佐娃、斯扎维、图萨诺夫、蒂普萨勒维奇、安德烈斯薛比和M.维米奇。
2008年开始，FILA正式成为英国温布尔登网球锦标赛的赞助商，此份合约将持续5年至2012年。在合作期间，FILA将为温网提供专业与时尚完美融合的网球鞋系列。此次的合作，很好地延续了FILA品牌的网球文化与内涵，并将在全球范围内再次地提升与传播FILA的品牌形象。
安踏试图与FILA发生业务关系，困难还是不小的。
2007年8月，百丽国际与FILA集团组建合资企业（百丽占股85%），合资企业拥有FILA品牌在中国内地、港澳地区的商标所有权（陈士信作品）。2008年1月，合资企业在上海设立斐乐体育用品有限公司，专门负责FILA品牌在大中华区的所有业务管理与运营。也就是说，2007年9月开始，FILA在大中华区（大陆、港澳）的商标使用权正式转让予百丽国际。百丽国际可是一家“不好惹”的主，作为中国最大的女鞋零售商和最大的体育用品零售商之一，市值与李宁、安踏、中国动向三家之和相当，在大中华区拥有强势的、丰富的销售网络资源，财力异常雄厚。高端品牌零售方面，无论经验、渠道、财力、管理，百丽国际都远胜于安踏，而百丽获得的也仅是品牌在大中华区的权益。
但是，安踏与百丽就FILA而言，还是非常有合作的可能，因为它们各有所长，很好地整合，必将把这个品牌在大中华区迅速做大。安踏运作运动品牌，在三个方面的优势，是百丽难以企及的：研发设计、生产制造、品牌推广。作为拥有首家运动科学实验室的运动品牌、并由CBA走向NBA，研发设计能力一直在提升，并在国内居于领先水平；安踏以OEM起家，品牌崛起之后，产品大部分还是由集团内部完成，生产制造能力非常强大；在品牌推广上，作为中国领先的体育用品企业之一，安踏几年来品牌运营成绩斐然、光芒四射。当然，百丽在零售网络，有其强大的竞争优势。
