爱华网前些天中国营销传播网有篇《小洋人之09困局》，看后深有感触，连“小洋人高层很少下市场，市场投入就是加大广告力度，促销总是根据库存临时决定，员工待遇低留不住人”这些内情都知道，并质疑妙恋红黄白绿黑奶昔的市场前景，看来作者对小洋人还是有一定了解的。笔者曾在沧州工作五年，对小洋人公司也有一定的了解。所以面对小洋人目前的局面也有以下的忠言相告。与该作者观点不同的是，我不认为目前只有小洋人遭遇了困局。这个困局是大气候所致，是行业性的。
在世界性的经济衰退大背景下，快速消费品领域也是一片低迷。CCTV里宣传的大好形势与我们每个营销人的感触正好相反。市场容量在下滑，各大品牌都使足了浑身解数，广告是铺天盖地的打，促销和形象费用是流水般的花，但费用的投入与销量的增加部分不成比例。市场依旧冷清，旺季不旺是每个品牌都在面对的困局。
就像那些每天不顾国际国内形势，为了和谐社会对股市楼市高谈阔论、忽悠百姓上当的经济专家们一样，我们营销界也有一批足不出户的专家学者。不仅对真实的市场状况一无所知，还异想天开的在那里撰文谈论三鹿消失后谁来填补这每年一百亿元的市场空缺，看着那副指点江山、空谈文字的老学究嘴脸真想把他们打入“草泥马”系列。事实上三鹿事件后除北京三元是唯一受益者销量有所上升外，其他各品牌无不受牵连销量一落千丈，蒙牛和伊利都出现了巨亏。这年头连自己的原有市场份额都保不住了，谁还有从三鹿的市场份额里分得一杯羹的奢望？更何况哪里有一百亿市场空缺之说，三鹿事件后乳品市场衰减缩水的容量又何止一百个亿！
河北小洋人的掌门人陈世勇和戴秀芬夫妻一直是我很钦佩的民营企业家。没有太高的文化，凭着朴素的营销理念和产品理念，从94年开始起步立足于农村市场，一步一个脚印，避开城市市场里乳品竞争的炮火硝烟，避开与一线品牌的正面对抗，立足农村实现了市场竞争的最高形式——远离竞争。以广受农村欢迎的保质期比较长、价廉物美的四连包高钙酸奶、开心大奖排奶、北极冰（碎碎冰）、北极奶（奶棒）等为主导产品淘得了第一桶金。这期间没有像河北乡谣、网络饭饭、怡达山楂那样盲目崇拜而花巨资请那位所谓的营销策划第一人，节省了不少资金不说，企业根据自身选择的发展道路保持了正确方向，后三位因迷信那位万金油的策划大师，一掷千金后无不陷进了泥潭。当然大师自己是包赚不赔的。
十几年来，小洋人由零成长为年销量近20亿元的知名企业，得益于陈戴二人在每一个时期对市场的精准把握和产品开发的超前意识，成功的实现了企业的“三步走”战略：
第一步；开发物美价廉的高钙酸奶、开心大奖排奶、北极冰等产品，经过8年的耕耘，企业成功的跨上亿元销量大关；并成为北方农村市场知名度较高的饮料品牌。这一阶段小洋人的渠道模式和许多农村品牌一样：走的是大批发，大流通。小洋人的经销商无一例外的都选在各地的批发市场，而且以地级总经销模式为主。渠道的和终端的运作主要借助经销商的网络、人力、运力、财力等资源，小洋人提供广告支持和较高的利润空间。这一时期小洋人对商超等现代渠道几乎不涉及，也没有商超费用的支持。个别地区经销商自己依靠客情关系、自己承担费用运作商超。“饥饿销售，朦胧回扣”政策的推行使得小洋人在业务队伍只有几十人的情况下成功的开发、维护、管理了十来个省市的市场，较好的调动了经销商的积极性，稳定了产品的渠道价格，远高于竞品的利润很快造就了一批忠诚度很高的经销商队伍。
第二步：2002年后，沧州当地出现了大批模仿小洋人，生产搭车酸奶的企业，挤占了一部分小洋人的市场份额。这时小洋人又超前一步在国内率先开发出了果乳饮料，并打破常规采用透明的BOPP塑瓶包装（最初定名为优酸乳，后更名为鲜果乳，国家下达牛奶产品禁鲜令后定名为妙恋）。牛奶加果汁，营养更丰富，加之口感好、价格适中，配之以透明包装乳白色的牛奶视觉效果极好，在很大程度上刺激了人们的消费欲望。“一招鲜，吃遍天”，妙恋产品问世后迅速畅销，加速了小洋人的市场扩张。当年立志“不做大池塘里的小鱼，要做小池塘里的大鱼”，如今要畅游江河湖海了。
2005年小洋人被国家工商总局认定为全国驰名商标。小洋人依靠卖点优势强劲的妙恋产品，进军全国市场非常顺利。2006年仅安徽省市场小洋人产品销售就过亿元大关，小洋人成为当地果乳饮料第一品牌。当年小洋人集团的经销商总结表彰大会在安徽召开。南方市场的顺利拓展奠定了小洋人在南京建设分厂的基础，小洋人完成了生产基地的南北合理布局，使销售半径辐射覆盖理想化。从零到年销量一亿元，小洋人用了八年；从一亿元到十亿元，小洋人仅用了四年；从十亿元到二十亿元，小洋人才过去三年。
第三步：小洋人推出妙恋产品的系列组合，在传统排奶产品基础上又推出恐龙总动员多维酸奶系列，并涉足发酵型乳酸菌饮料，与中国发酵型乳酸菌饮料的龙头老大太子奶展开竞争。
应该说小洋人集团选择的三步走战略是完全正确的，发酵型乳酸菌饮料是乳饮料的高端产品，在欧美、日本等发达国家已经成为乳品的主流消费。不仅营养价值高，而且技术含量高，容易树起市场保护壁垒。长期以来太子奶站在“72小时发酵，180亿乳酸菌”的技术高端几乎没有竞争对手，500毫升太子奶的超市零售价格达4.5~5元的高位，利润优厚。另一方面，调配型乳饮料由于技术门槛低很容易被竞争对手仿制。娃哈哈的营养快线、达利园的优先乳等品牌已经对小洋人市场形成了打压，所以从战略高度讲，小洋人此时亟须占领制高点。
然而就在第三步战略的实施过程中，小洋人出现徘徊失误：
1，恐龙总动员上市因价格策略失误出师不利，市场对价格丝毫不亚于娃哈哈的恐龙总动员不愿意接受。或许小洋人认为自己也是全国驰名商标了，可以与一线品牌平起平坐了。但是，“天地之间有杆秤，那秤砣是老百姓”。纵然都是一线品牌，在消费者心目中还是有等级之分的。小洋人无论在过去还是在将来相当长的一个历史时期切莫丢掉了自己的制胜法宝——价格优势。所谓价格优势是指同类产品保持相对于主要竞争对手的价格优势，并非简单的低价战略。即便是发酵型乳酸菌饮料质量与太子奶旗鼓相当，那么市场价格依然要低于对方，否则胜算的几率很小。
姜汁可乐是小洋人本不该涉足的产品，首先可乐作为碳酸饮料的代表性产品，可口可乐公司和百事可乐公司在国内外市场占有压倒性优势，是青少年消费群体青睐、心智联想的首选品牌。多年来除娃哈哈的非常可乐依靠母公司的强势支持勉强维持外，其他如天府可乐、汾煌可乐等无一不败在两乐门下。何况姜汁加可乐完全是西方文化与中国饮食的硬性捏合，不会形成时尚的卖点。所以市场是不会买账的。
妙恋大果粒是在蒙牛之后的一个跟进型产品，上市意义不大。因为蒙牛自己就没有卖好，深层次的原因是大果粒只是炒作膳食纤维的概念，口感质量明显逊色于普通果汁。没有市场也就在情理之中。
2，发酵型乳酸菌饮料与调配型产品有质的区别，是乳饮料的高端产品，所以不宜再使用妙恋品牌，应该打造一个妙恋之上的个性鲜明独立的副品牌并分开运作方为妥贴。产品的区隔，首先是品牌的区隔。其次才是价位的区隔，包装的区隔，从而进行渠道的区隔，消费群体的区隔。与自己的产品家族区隔，与竞争对手区隔。否则对缺乏专业知识的消费者而言，只知妙恋，孰是调配型，孰是乳酸菌，一头雾水分不清。
就小洋人而言，副品牌太少而不是多了，深入人心的只有一个妙恋而已。这与小洋人庞大的产品阵容不符，与小洋人的市场地位也不符。小洋人早期似乎不注重通过品牌区隔来实现新品的市场定位问题，诸如高钙酸奶老产品价格过于透明了渠道客户没有利润，便简单起了个名字：新高钙酸奶。市场效果肯定不好，为什么？给人以“穿上马甲”的感觉。仔细研究一下华龙方便面，高端产品定为“今麦郎”商标，与华龙家族划清界限。集团为何不取“新华龙”或“金华龙”这样简单省事的名字呢？华龙家族已经是中低档面的代名词，深深地刻入了消费者的脑海。高档面问世必须全新打造品牌形象，简单穿个马甲难以有效区隔。你在这里省事了，市场运作起来就大大的费事了。
妙恋作为调配型果乳饮料的代表性品牌不宜承载与其有本质区别的乳酸菌产品，也不宜承载没有个性和差异化的过多过杂的同类产品。什么激情妙恋、时尚妙恋、青春妙恋等四组合等，就连我这个专门从事饮料营销的专业人员至今也没有弄懂是怎么回事。消费者搞不懂不买账也就不足为怪了。实行多品牌战略是小洋人应有的正确选择。这一点应该向有品牌营销教父之称的宝洁公司学习，宝洁旗下的五朵洗护发金花飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐朵朵个性鲜明、相互独立而又协调、相互关联而又明显差异化，涵盖了洗发护发的不同层面和不同消费群体。共同造就维护了洗发水品牌的霸主地位。
不知为何，小洋人南京公司并没有一鼓作气占领发酵型乳酸菌饮料的高地。否则今天的太子奶资金链断裂之痛就是天赐良机与小洋人，可以“宜将剩勇追穷寇”拿下至少太子奶的50%市场份额。
目前妙恋在市场上处于腹背受敌境地，上有哇哈哈营养快线的打压，下有达利园优先乳的低价骚扰，优格乳等区域性品牌在局部兴风作浪。妙恋果乳饮料上市也有七八年的时间了，按照快速消费品行业产品生命周期一般是“各领风骚三五年”的规律，果乳饮料在消费者眼中也出现了审美疲劳，开始走向衰退了。为推陈出新，小洋人在今年的经销商会议上隆重推出妙恋“红黄白绿黑”奶昔饮料，产品诉求是：奶昔五谷配，营养又对味。笔者以为，把主销产品定位在喝粗粮很值得推敲。粗粮饮料如玉米汁、玉米乳前几年就有品牌涉足，但浅尝辄止而且只是在餐饮渠道推广，至今未能形成潮流而半死不活。目前市场上伊利的“谷粒多”谷物奶、维维集团的“营养谷动”均表现不佳。如今小洋人要把喝粗粮作为饮料时尚来打造，胜算难料。
喝粗粮或许在若干年后会形成时尚，但几年内不会。这是因为中国数千年的饮食文化使人们形成了根深蒂固的消费观念：粮食是用来“吃”的，而不是用来“喝”的！以中华民族至少有数百年传统的喝豆浆习俗为例，人们至今也只是将豆浆作为正餐而从没有当做饮料来解渴的。不仅粮食是这样，蔬菜也是这样。许多年前就有企业策划用来“喝”的蔬菜汁产品，但始终没有被市场接受。即便是把它加到果汁里形成的“果蔬汁”也没有果汁卖得好。牛奶里加五谷形成时尚消费需要一个漫长的培育和引导过程，不可能一蹴而就。应该在餐饮等渠道先行和风细雨的渗透，成熟后再向全社会推广。一开始就利用广告攻势在社会上狂轰滥炸，投入和产出之比将严重失衡。直白的讲，这类产品不论你花多少广告费，几年之内是很难上量的。没有销量对企业而言就意味着失败。
所以笔者奉劝小洋人不要放弃原来设定的正确方向：占领发酵型乳酸菌饮料的制高点，充分发挥自身的网络优势和价格优势，打击太子奶的高价位软肋和盲目扩张造成的资金链断裂，向发达国家看齐，肩负起推广乳酸菌健康概念的重任，把技术含量更高、营养价值更高的发酵型乳酸菌奶饮料普及到千家万户，跳出“90%的品牌都在搞调配型，90%的乳饮料都是调配型，90%的市场都属于调配型”这个“军阀混战”的大圈子，对品牌和产品进行差异化定位。傲视群雄，引领中国乳饮料的发展方向。
3，渠道和终端运作一直是小洋人的短板。这没什么好奇怪的，这是所有大流通大批发模式成长起来的品牌即农村品牌的通病。时至今日，今麦郎的终端运作依然不及康师傅，当然差距在逐渐缩小。小洋人运作现代渠道和终端只有几年的历史，不能指望一个成长中的品牌一夜之间就达到可口可乐和康师傅的水平。不过与国际知名品牌相比小洋人的电视广告力度毫不逊色，重广告、轻渠道也是许多国产品牌的带有共性的营销手法，在这方面许多南方品牌如达利园等更为突出。被业界戏称为“嘴硬腿软”。许多经销商形容这种模式是“有钱打广告，没钱做市场”。
众所周知，广告力度与费用支出成正比，即广告投放的频率周期越大，花钱越多；但广告力度与市场效果却是高斯曲线的关系，在一定限度内，广告力度与市场效果成正比；超过必要的限度，广告的持续增加对市场的效果影响却很微小。商场如战场，一场战役的胜利是各部门、各军兵种协同作战的结果。空军与地面部队互为配合，缺一不可。如果只认为空军威力大不注重陆军的作用是不可能胜利的。而且空中优势最终要转化为地面优势才能奏效。光靠砸广告是非常偏激的营销手法，国内不乏热衷于广告孤注一掷而最后折戟沉沙的大品牌：旭日升，爱多，巨人，三株，秦池，孔府家酒，汾煌可乐，五谷道场……等等。
小洋人已经跻身一线品牌行列，营销模式必须跟上市场的发展和需要。渠道和终端的产品的铺货率、陈列、组合、促销、形象展示要与空中广告相呼应，人力、物力、促销等各项资源的配置要与此相协调。品牌的打造是一项系统工程，是沁入消费者心田，占领消费者心智的过程。广告仅仅是单一的品牌传播手段，不足以堪此重任。
4，人力资源不济是小洋人多年来的薄弱环节。员工待遇低是圈里人所共知的事情，高素质的人不易招，招进来留不住的矛盾一直存在。虽然小洋人把自己充满人文关怀的企业文化发布到网站上，诸如每个员工的生日在人事部的电脑里都有存档，生日的那天该员工都会收到公司送给的生日蛋糕；公司每年都为员工举办集体婚礼云云。笔者认为这些举措对增进员工与企业的感情固然好，但以人为本的现代经营理念绝不仅限于此。员工特别是营销人员常年在市场奔波，远离公司和亲人，承受着压力和艰苦，薪水高低是他们价值的自我实现也是付出的回报。我们每个人都不是生活在真空里，都要面对生活的酸甜苦辣，薪水待遇是人们寻找工作时第一考虑要素。什么归属感、被尊重、向心力、忠诚度、企业文化等等都解决不了囊中羞涩问题。就以最善于打造企业文化的外资品牌而言，总是薪水最低的一线工作人员流动性大，待遇越高的高层管理人员则相对稳定。我遇到过许多从小洋人离职的业务人员，他们几乎都对小洋人的低薪制和人事管理上的漏洞颇有抱怨。一两个人的看法或许失之偏颇，但众口一词你总不能说都在撒谎吧？
我从小洋人网站上看到该公司的经营理念：经济时代的竞争归根到底是人才的竞争，小洋人集团坚持秉承"人才制胜"的战略。公司本着"以人为本，营造小洋人文化；以德为根，塑造小洋人形象"的理念。戴秀芬总经理认为，企业的"企"字是由"人"和"止"两部分组成，寓意着企业管理始于人，而又止于人。说的好，说明小洋人公司已经意识到了人才的重要。
在行业性萎缩的大背景下小洋人的销售额下滑也属正常，没必要急躁。但企业的发展方向、产品的研发方向切莫迷茫，因为这关系到企业的未来命运。最后，我想忠告小洋人公司：
粗粮“喝”不得，立志开发发酵型乳酸菌饮料方为正果。
