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文/吕光耀
销量任务每个月都在垒高，代理商库存即将挤爆，惊险的三个月如何度过？如今到了穷途末路的时候，不得不捅破划区分销这层窗户纸了。
故技重施，惊险压货
“开门红”命令
靠压货强行背起的2008年业绩刚刚达标，现在公司又提出了“2009年开门红”的任务！2009年元旦假期还没过，T涂料公司G市办事处经理肖建就开始为1月份的业绩发愁了。
G市有相当成熟的涂料市场，民用建筑涂料一年就有3个多亿，尽管有几百家品牌拼抢，但是比T更强的只有X公司。两家公司互不侵犯，往常的生意并不难做，肖建的日子也极度逍遥。现在让肖建最头疼的不是来自于竞争，而是这该死的经济危机。
房地产的萧条直接导致了房屋装修减少，涂料需求锐减。往年接近年底，南方市场的涂料销量会突然放大，可在2008年年底，这一情景并没有如期而至。
除了终端销量受到极大影响之外，代理商和批发客户的心态也发生了很大转变。他们都不愿把更多的资金投到这看不明方向的生意中，谁会再进货？！
2008年最后两个月，在“年终返利重奖两个点”、“不吞货就表明有二心”的威逼利诱之下，代理商才勉强咬着牙把2008年的业绩背回了仓库。市区3个代理商的仓库压下了400万元的货，这超出了历史水平，也绝对掏空了代理商的家底！
老账还没清算，新账又来了。1月份G办事处的销售目标是200万元，要求增幅达20%！刨掉春节，时间已经过去近半，在半个月的时间要完成这200万元的业绩，怎么可能？！
但是肖建很清楚，如果不能完成1月份公司下达的“开门红”任务，他一个季度的日子都不会好过。
市场是大家伙做的，任务也要大家伙扛。我头疼，谁也跑不掉！肖建已经把任务分配指标敲打得滚瓜烂熟：市里有12家T公司的专卖店，它们最多消化60万元的业绩；批发和小店上个月就已经塞了一波货，这个月最多还能塞40万元；剩余的100万元毫无疑问还是要让代理商背回去。
肖建的办法只有一个：压货。
“鬼难缠”压货
G办事处的会议室里烟雾缭绕。肖建很苍白地做完1月份的销售分析后，又近乎自言自语地宣布了公司下达的销售指令。
3个代理商神色凝重。刚刚拼死老命地完成了2008年的指标，气还没喘顺，打死他们也想不到今天这一波洪水猛兽来得更狠、更快！
会议室里一片沉默，3个代理商谁也不愿意率先表态。他们心里很明白，答应进货吧，一来没资金，二来压了这么多货要消化到什么时候？不答应吧，肖建的口气很明白，胳膊拗不过大腿，如果他拿出“鬼难缠”的拗劲，真的新设几个代理商，大家的日子都不会好过。刀已经架到了脖子上了。
华辉何老板在3个代理商中是最年轻的一个，做事最有冲劲。看到肖建盯着他不放，他不得不发言了：“我的家底肖经理也清楚，库存已经超高，这个月肯定拿不出现金进货了！如果公司能给个账期，多出的100万元业绩大家一起来分担，怎样？”
其他经销商点头如捣蒜，纷纷附和。
肖建没松口风，先近乎武断地把任务指标分了下去，最后迫于经销商近乎哀求，才说了句“资金的问题我们一起再想想办法”。
先放货后收款这种事不是不可能。2008年下半年，销量压力巨大，T公司北区早有给代理商临时信用额度的先例。只是公司一直堵着口子没有大面积放开。但aihuau.com从现在的市场形势来看，这是迟早的事。
增加信用额度就是肖建的救命稻草，不能不抓！肖建冒着被总监劈头盖脸臭骂的危险，向公司递交了临时信用额度的申请报告。
没想到，肖建居然顺利拿到了批复。“不知道是哪辈子烧了高香！”
1月份有惊无险地过去了，代理商的库存如期增加了100万元。
在这一月里，上级还授意各地经理，对代理商的库存不再做限高要求，多多益善，最大限度地出货。
肖建暗中庆幸，先前自己还在为只顾压货、终端出货困难的事实不安，没想到自己的压货策略竟然出其不意地吻合了上级的意图。看来大家都没有好办法，还是自己有先见之明！想到这里，肖建心中无故多了一丝暗喜。
调整业务模式：远水不解近渴
头疼的现实问题还是摆在肖建眼前：渠道难出货，代理商的欠款怎样还呢？
2月行业最淡。过完春节之后，各个建材市场还是冷清一片，谁也不急于开门做生意。施工量同样大幅减少，回家过年的油工师傅难得赖在老家不出来。
销售人员难得这么清闲，肖建更加不安。
肖建开始着手研究T公司最大的竞争对手X公司。X公司近年来走的是大流通路线，没有明确的区域概念，只要有实力，均可做代理，G市几个最大的涂料批发商都成了X公司的代理商。借助代理商网络的优势，X公司产品流通能力相当强，整体的销量是T公司的1.3倍。
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而T公司在前年进行了区域分销制，划片经营，严格管理，T公司因为担心乱价而一直对分销渠道避而远之，反而导致分销过弱的局面。
肖建意识到，如果还是按照原来的套路来做，今年上半年的销量肯定没戏。
趁着淡季的到来，肖建决定重新调整业务模式，开源做销量。
1.把片区销售制改为渠道销售制。
以往G市区共划分为8个销售片区，每个片区由一名销售代表负责该区域内的专卖、分销、油工、家装渠道。笼统的工作让销售代表主次难分，工作效率低下。
肖建取消了片区制，新成立了3个业务小组：专卖组（2人负责12家专卖店）、分销组（5人负责300多家分销客户，负责线路管理）及运营支持组（1人）。
2.明确各个小组的工作职责和目标。
专卖组上半年要加快开店速度，最少要新增4家专卖店，同时将中高端产品的销量占比提升到60%，严格规范陈列、导购管理和销售数据的上传。这一工作的调整，做到了对专卖店工作从无人管理到有人管理，从没有考核到严格考核，运营进一步规范。
运营支持部门主要是服务专卖店系统，负责开发家装公司和油工渠道以及操作小区推广。说白了，这个小组就是要帮助专卖店有计划地提升销量，改变等客进店的被动销售方式。
分销小组要玩的是快速消费品行业的渠道精耕套路。因为，X公司的分销一直没有专职业务员负责，X产品的大卖主要是靠代理商的打拼。于是，肖建把全市30家分销客户分到每个业务员手上，对每一个客户制作销售记录卡，制订好每天的拜访计划，通过厂家人员的高频率拜访，尽快和分销店建立客情，为提高产品的铺货率做准备。这改变了原先T厂家人员只抓大客户的粗放模式，开始和竞争对手在分销渠道打白刃战了。
月内新的组织架构已经成型，销售代表们经过新的岗位调整，都呈现出了积极的精神面貌。
但是，远水解不了近渴，这些调整很难迅速见效，2月份业绩依然是回天无力。业绩欠了60万元，货款也欠了60万元，500万元的库存水平纹丝未动。
肖建再一次感谢先人提前烧了高香，这个月底公司主动放宽了对代理商的货款追踪，将账期临时延长为两个月。
听到这个振奋的消息，肖建比代理商还高兴！平时在代理商跟前都留一手的他，这一次和代理商一起喝高了，喝得直说胡话。
冒险挤压大流通
还做不做老实人？
尽管如此，如果不解决前两个月的遗留问题，上半年是怎么也熬不过去的。可3月份200万元的业绩就像垒方砖一样摆在了肖建面前，让他感觉到了前所未有的被动。
T公司设立区域分销的初衷是稳定大流通产品的价格，所以一直对3个代理商都有严格的区域划分，跨区要被重罚。在区域分销制的制约之下，每个代理商像是被捆得严严实实的病猫，谁也不敢把货卖给该市的几个大批发。缺少大批发的支撑，代理商又没有分销能力，T在分销渠道上输给了对手。
但由于其他区域对市场管控不严，大量窜货流入G市，愈演愈烈，最终G市管理越严，越是成为窜货的最佳地。
与T公司相反，X公司并没有实行区域代理制，谁的分销能力强，就可以卖得远。X公司的四大批发商是G市分销的中流砥柱，占据着该市分销渠道的半壁江山，为了抢客户，是八仙过海（暗中代理着不少倒货而来的T产品）。这种乱棍打市场的做法，既加快了X公司对分销渠道的拓展，也使得X公司失去了对产品价格的控制，利润越来越少，活生生成为带货产品。
这正是X公司的软肋。只要T公司能和这四个客户合作，分销量就会立刻拔地而起。而四大批发商也求之不得。
尽管划区分销早已经名存实亡，但依然是T公司的铁律，肖建以前不知道为此闹过多少次，但换来的都是上层一个核桃俩枣式的安抚。
其实，这个账本肖建不知道算过多少遍了：控制吧，四个批发商依然会从其他区域窜货，自己的区域等于是在帮别人做业绩；不控制吧，量是很快就有了，但代理商区域经营一定会破灭，还会让分销产品的价格进一步下降。
如今到了穷途末路的时候了，肖建决定私自捅破划区分销这层窗户纸。
大流通压货！
他偷偷地展开了行动。
1.3月份正是要签订年度片区经营协议的时候，而肖建一直推脱，私下里跟三大老代理商不断敲边鼓，仓库就要被挤爆了的三大代理商一致赞成肖建“区域经营灵活操作”的思路，因为肖建做出了以下口头承诺：
★厂家分销业务人员拿到的订单，全由该区域的代理商配送，分销业务员为大家免费干活；
★区域内的代理商可以向四大批发商供货（须向厂家业务人员备案），而且肖建承诺即便未来四大批发商从厂家进货，业绩和返利也会计算到代理商头上。
但肖建也要求代理商做出口头协议：必须遵守公司大流通产品的价格政策，不得擅自更改。
2.搞定代理商之后，肖建又密会了四大批发商中的老大——A批发。
肖建给了A客户“两个允许一个必须”：允许以代理商的价格拿货，允许在G市全范围内销货，但必须从现有的三大代理商那里进货。
A客户受宠若惊，拍着胸脯说了很多保证，肖建算是与其打下了合作协议。其余三家大批发顺势而定。
3.分销组的业代也没闲着。2月份的组织架构调整，刚好初试锋芒。5名业代通过一个多月的拜访，已经建立了一套完整的客户资料，而且每个业代对自己区域的客户也有了一定的熟悉度。
该是铺货的时候了！肖建正忙于将代理商仓库的货物向分销渠道分流时，好消息来了：T公司决定对分销渠道开展一次为期20天的全国性大促销！而且各个大流通产品都以超出寻常的价格打开分销渠道的大门，最畅销的产品则降价10%，单价比X公司主打产品还便宜5元！
针对这次大促销，内部传言有两个版本：一个是说过去几个月的销量下滑让高层惶恐不安，这次纯粹是为了挽回颜面；另一个说法是对X公司的分销商打个措手不及，为第二季度的销售打基础。
但来自高层的说法只有一个：这次促销活动是“T公司百年不遇的”，所以促销效果“一定要比预想的好”。所以，G办事处下个月的目标顺理成章地调高到了260万元——促销力度这么大，身为办事处经理的肖建还能推三阻四？
没有一点脾气的肖建，也不忘苦中作乐：自己冒着杀头的危险打破划片经营，竟然又一次被印证为“先见之明”。
肖建惊奇地发现，促销效果果然明显：争抢要货的繁忙景象一度上演，仿佛又回到了行业景气的时候。可能是早迈一步打下了基础，当月G办事处共完成了330万元的销量，超出目标，代理商的库存回落到了430万元。
肖建却没有办法歇口气：代理商居高不下的库存，被促销压得快变形的分销渠道，这些问题怎么处理呢？
想来想去，还是没招。过一天算一天吧。（文中均为化名）文章编号：3090711
